במציאות ארגונית זו, הופכים המנהלים לאדריכלי וסוכני שינוי. כמי שנמצאים בארגון ומכירים אותו היטב, הם יכולים לפעול במהירות על מנת למפות פערים הנוצרים בין הארגון לבין דרישות הסביבה: טכנולוגיה, לקוחות, ספקים, מגמות שוק… ועל ידי למידה וחקר מתמידים של ארגונם, בכל הרמות הניהוליות, יכולים לאפשר לארגונם לזהות הפערים ולפעול למתן מענה ופתרון. (סנג'י, 2008)
לשם כך, נקודת המבט הניהולית בכל הרמות, למן ההנהלה ועד למנהלים ברמות הארגוניות השונות, נדרשת למערכתיות. מנהלים, זקוקים לראיה מערכתית והבנה של השפעות הדדיות בין חלקי המערכת השונים: בתוך הארגון (בין מחלקות, מוצרים ושירותים) ומחוצה לו (לקוחות, מתחרים, ספקים, מגמות). ועל כן, על המנהל לקבל כלים ומיומנויות שיאפשרו לו להתמודד עם המורכבות הארגונית הנובעת ממאפייני הארגון והסביבה הארגונית הדינמית. מעבר לניהול המשימות, היעדים והאנשים שבאחריותו.
אחת התובנות המרכזיות שהתפתחו במחקר בשנים האחרונות היא, כי יש לתת תשומת לב מיוחדת להלימה בין חלקי הפעילות השונים בארגון, על מנת שיתאפשר לארגון לעמוד באסטרגיה שלו וביעדיו. אחד המודלים המרכזיים שפותחו בתחום זה הינו ה-Kaplan & Norton, 1992) Balanced Scorecard). המודל מתאר את הצורך של הארגון בהלימה בין 4 נקודות מבט: פיננסית, לקוח, חדשנות ולמידה, ופנים ארגונית.
מבחינת ההיבט הפיננסי ישנה התיחסות לאסטרטגיית הארגון והאופן בו תשיג רווח לבעלי העניין.
בהיבט הלקוח ישנה בחינה של תפישת הלקוח את הערך המוסף של הארגון (איכות, זמינות וכד').
בהיבט החדשנות והלמידה ניתן לבחון תהליכים שונים כמו: תהליכי חדשנות, תהליכי תפעול, תהליכי ניהול קשרי לקוחות ועוד.
בהיבט הפנים ארגוני ניתן לבחון כדוגמא: מבנה, תרבות ארגונית, מערכות תומכות, מאפייני עובדים וכישוריהם.
כך שאם הארגון מתכנן בהיבט הפיננסי לנקוט באסטרטגיה של הגדלת ערך ללקוח, נותן דגש על שירות בהיבט הלקוח, מעביר סדנאות רבות של שירות בהיבט החדשנות והלמידה, בהיבט הפנים ארגוני עליו לודא כי: תהליכי העבודה, תפישת הלקוח בתרבות הארגונית ומערכות ניהול קשרי הלקוחות בארגון (CRM) תומכות ונמצאות בהלימה עם 3 ההיבטים האחרים. אי הלימה בכל אחד מ- 4 ההיבטים, עלול שלא לאפשר לארגון לעמוד ביעדיו.
כדוגמת הארגון שתואר להלן, בו, למשל, מתוגמלים נותני השירות על כמות הטיפול בפניות ולא איכות הטיפול בפניות. שאז עשויה שלא להיות הלימה בין ההיבט הפנים ארגוני ל- 3 ההיבטים האחרים.
מנהלים שמודעים למודל כגון זה, יכולים לקבל ראייה מערכתית שתאפשר להם לבנות ולתכנן הלימה ב-4 נקודות המבט וכן את היכולת לאתר פערים בין נקודות המבט, במידה וקיימים. כתוצאה, הם מקבלים כלי שיכול לשמש אותם בעבודתם הארגונית השוטפת, ולשפר את התנהלותם.
ההגדרה של פיתוח ארגוני, לפיכך, מתאימה להתפתחות זו:
פיתוח ארגוני הוא העברת ידע ויישום של מדעי ההתנהגות באופן כלל מערכתי על ידי פיתוח
מתוכנן, שיפור, וביסוס אסטרטגיות, מבנים ותהליכים המובילים ליעילות ארגונית (תרגום ש.ל.)(Cummings and Worley, 2011).
מחקר שהתפרסם בימים אלו (de Waal, 2012), מצא כי תפקידם של המנהלים בקרב ארגונים בעלי ביצועים גבוהים- HPO) High Performance Organizations), הינו מרכזי. לפי המחקר יכולת המנהל ליצור סביבה בוחנת ולומדת, יכולתו להבין מערכת בעלת השפעות הדדיות, יכולת המנהל להוביל שינוי ביחד עם עידוד כפיפיו לנקוט בגישה חקרנית גם כן- משמש משאב משמעותי ליכולת הארגון לבחון את עצמו ולהתאים את עצמו לדרישות המשתנות בסביבה הארגונית ולמנף את יכולת הארגון להיות HPO.
אם כך, מהם אותם כלים ופרספקטיבות יעוציות שיכולים לאפשר למנהל להתמודד עם היבט מתעצם זה במסגרת תפקידו? האם לא די בהיכרות המנהל עם הארגון, מודעות בצורך לחקרנות, ושאילת שאלות הקשורות להיבטים שונים בתפקידו? סביר, כי כל אותם פרמטרים שסקרנו כעת, בהחלט יכולים לעזור למנהל בביצועיו. עם זאת, ישנם מודלים אבחוניים והתערבותיים רבים שיכולים לסייע למנהל לקבל תובנות ומיומנויות מובנות יותר. כבכל פרופסיה.
ניקח לדוגמא מקרה בו מנכ"ל אשר הוא וההנהלה גיבשו אסטרטגיה ארגונית חדשה, אך הם אינם מצליחים להגיע לתוצאות הרצויות הן בהיבט המכירות והן בהיבט הייצור.
המנכ"ל ויתר המנהלים יכולים לחקור את הסיבות לפער בין התוכניות למציאות, אך שימוש במודל אבחון ארגוני יכול לסייע ללערוך חקר זה בצורה ממצה ומובנה יותר.
אחד המודלים המרכזיים באבחון ארגוני הוא מודל 6 (ומאוחר יותר 7) התיבות של וייסבורד (Weisbord's 6 Box Model)
לפי המודל אנו יכולים לבחון ביצוע ותפקוד בארגון על ידי בדיקת 7 היבטים שונים:
האם מטרות הארגון מוגדרות ומוסכמות על כולם. כך למשל, בדוגמא שלנו, כאשר מתקיים שינוי באסטרטגיית הארגון- יש לבחון האם הוא הגיע לכל הארגון והאם הובן והתקבל
מבנה: האם מבנה הארגון כפי שקיים היום מבחינת חלוקת החטיבות והמחלקות ותחומי הפעילות והאחריות שלהן, והדרגים הניהוליים הקיימים (לדוגמא היררכי ובעל ריבוי שכבות ניהוליות לעומת "שטוח") מתאימים ליעדי הביצוע של הארגון?
יחסים: במה מאופיינים היחסים בתוך ובין היחידות הארגוניות? כיצד מנהולים קונפליקטים במידה ומתעוררים כאלה? איך מתבצע שיתוף הפעולה והעברת התקשורת בין היחידות? בחינה של היבט זה יכולה להאיר את האפשרות כי אולי קיימים חסמים שונים בתוך או בין היחידו תהארגוניות, שאינם מאפשרים עבודה שוטפת ויעילה.
מנגנונים מסייעים: בוחן את התשתיות הארגוניות כגון מערכות מידע וטכנולוגיות שונות שאמורות לתמוך ולהתאים לפעילות הארגון והשת יעדיו. לדוגמא, במקרה שציינו ניתן לבדוק, האם המנגנונים המסייעים ליצור או למכירות עולים בקנה אחד עם מה שהאסטרטגיה החדשה דורשת מהם: כמויות יצור, סוג הלקוחות ועוד…
תגמולים: האם יש הלימה בין היעדים לתגמול על השגתם. כמו בדוגמא שניתנה מוקדם יותר: אם היעד הוא איכות בשירות והתגמול הוא על כמות הלקוחות המקבלים שירות בזמן נתון- ייתכן כי חוסר הלימה זה מביא לפער בביצוע בין הרצוי למצוי.
מנהיגות: המנהל נתפס כחוליה המקשרת והמאזנת בין כל התיבות. בהיבט זה יש לבחון את המנהל/ים הרלוונטים והאופן בו הם אכן מתפקדים.
הסביבה החיצונית: אילו אילוצים ודרישות היא מציבה? האם האסטרטגיה החדשה, במקרה שבדוגמא, מתאימה לתנאי ודרישות השוק?
ככל שבידי המנהלים יהיו כלים ומודלים רבים יותר, כך יכולתם להשתמש במיומנויות יעוציות בתוך ארגונם גדלה.
בתחום ניהולי אחד במיוחד, מיומנויות יעוציות כבר הפכו בארגונים רבים לחלק מהגדרת ודרישות התפקיד- פונקציית משאבי האנוש. במספר הולך וגדל של ארגונים, מנהלי משאבי אנוש נדרשים להיות בעלי השכלה, הכשרה ורקע בפיתוח ויעוץ ארגוני.
לפי מחקרים אחרונים, נראה שיתכן ומגמה זו מתרחבת גם למנהלים מתחומים נוספים בארגון. (Franco & Almeida, 2011 ו- de Wall, 2012)
אין הדבר אומר כי מנהלים יכולים בכל עת ובכל תחום ארגוני, לשמש כיועצי פנים או להשתמש במיומנויות היעוציות שיש בידהם. אך גם במקרים בהם מנהלים בוחרים ונדרשים לעבוד עם יועצים חיצוניים ומומחים, מיומנויות אלו יכולות לשפר את העבודה המשותפת עם היועצים ולהגביר את האפקטיביות שלה.
קורסים למנהלים בלהב
>> קורס דירקטורים ונושאי משרה בכירה
>> קורס ניהול ESG בארגונים
>> קורס ניהול פיננסי ודו"חות כספיים
>> הסמכת MBTI
>> קורס ניהול משא ומתן
>> קורס פיתוח עסקי ואסטרטגיה