"מחקרים מהשנים האחרונות מראים, כי עסקים משפחתיים מגיעים לביצועים פיננסיים טובים יותר בהשוואה לעסקים שאינם משפחתיים", מסבירה ד"ר נאוה מיכאל-צברי, מנהלת מרכז רעיה שטראוס לחקר עסקים משפחתיים בפקולטה לניהול ע"ש קולר באוניברסיטת תל-אביב, וחוקרת עסקים משפחתיים. "אחד ההסברים לכך הוא אוסף הערכים שהמשפחה מביאה לעסק: סולידריות עסקית, מודעות לשמירה על השם הטוב של העסק ותרבות ארגונית של חשיבה לטווח ארוך".
ד"ר מיכאל-צברי סיימה את הדוקטורט הראשון בארץ בנושא עסקים משפחתיים בפקולטה להנדסת תעשיה וניהול בטכניון. במשך כמעט שני עשורים היא מרצה בנושא עסקים משפחתיים בכנסים בארץ ובעולם ורבים ממחקריה בתחום זכו לפרסים אקדמיים. היא בוגרת פסיכולוגיה ו-BA כללי בהצטיינות באוניברסיטת ת"א, וEMBA – בהצטיינות בפקולטה לניהול, הקימה את מרכז רעיה שטראוס לחקר עסקים משפחתיים בפקולטה לניהול ומנהלת אקדמית של תכנית ניהול עסקים משפחתיים בלהב פיתוח מנהלים באוניברסיטת ת"א.
את זיקתה לתחום העסקים המשפחתיים ינקה מילדות, בהיותה דור שלישי למשפחת שטראוס, ביתה של רעיה שטראוס ונכדתם של מייסדי החברה, ד"ר ריכרד והילדה שטראוס. "זכיתי להיוולד למשפחה וותיקה בארץ. סבי וסבתי עלו לארץ בשנת 1936 וממחלבה של שתי פרות הפכו לחברה גדולה, שהיום היא קונצרן מזון חובק עולם. בעצם בהיסטוריה המשפחתית שלי חוויתי את ההתפתחות הזו של עסק משפחתי חקלאי קטנטן שנוסד בנהריה, והפך לקונצרן שפעיל בלמעלה מ-20 מדינות בעולם, כאשר הילדים והנכדים של המייסדים לוקחים בו חלק. אמי ואחיה, מיכאל שטראוס ז"ל, הם בני הדור השני, והיום מניות הקונצרן מצויות בידי חמישה מבני הדור השלישי. אמי מכרה את מניותיה בחברה לאחר המיזוג של שטראוס עם עלית ומקדישה את רב זמנה לפעילות פילנטרופית וליזמות חברתית בישראל. אני מכרתי את מניותיי בחברה לפני 20 שנה ובחרתי לחקור, ללמד ולהרצות על הנושא המורכב והמרתק של ניהול עסקים משפחתיים".
לסוגיות הרבות והסבוכות הקשורות לניהול נכסים משפחתיים התוודעה ד"ר מיכאל-צברי לראשונה כבר לפני 28 שנה. "אמי שמעה הרצאה שעסקה בתכנון נכסים משפחתיים כבר לפני למעלה מ-30 שנה, וכשהבינה את חשיבות הנושא שלחה אותי ואת בת דודתי עופרה בשנת 1995 לקנדה, לקורס בן שבוע ימים, שהיה מראשוני הקורסים בעולם בתחום זה. אז הבנתי שזה לא רק סיפור אישי, אלא נושא שאפשר לחקור, לבנות לו מודלים ולנבא, ויש אתגרים שמשותפים לכל המשפחות האלה. עוד הבנתי אז שחלק מהמורכבות אינה קשורה דווקא לאישיות של בני המשפחה, אלא לאתגרים מבניים. גיליתי שיש התרחשויות שתמיד קורות בדור הראשון ואחרות שתמיד מתרחשות בדור הבא. מאז ביקרתי ברחבי העולם במרכזים העוסקים בנושא זה וקיימים בכל אוניברסיטה שמכבדת עצמה בעולם, ולפני שמונה שנים הקמתי בעצמי מרכז כזה בפקולטה לניהול ע"ש קולר באוניברסיטת תל-אביב, תחת ניהולי".
הביצועים הטובים ביותר בבורסה
כאמור, למעלה ממחצית החברות הפועלות היום בבורסה בארץ הן חברות משפחתיות, אך בשל הריכוזיות במשק הישראלי כשמונה-תשע משפחות גדולות חולשות על כ- 50% מהתל"ג. בעוד המחקרים מצביעים על תוצאות עסקיות טובות יותר לחברות משפחתיות ביחס ללא משפחתיות, עדיין מדובר באתגרים ובמורכבויות פנימיות לא פשוטות שעימן מתמודדות החברות המשפחתיות.
"השילוב הייחודי של מערכות המשפחה והעסק, כולל מורכבות ייחודית המשפיעה על בני המשפחה, על הארגון העסקי ועל העובדים שאינם בני משפחה", מדגישה ד"ר מיכאל-צברי. "מורכבות זו כוללת עירוב של אהבה וכסף, קריירה וכוח, החלטות אישיות והחלטות עסקיות. המחקרים מראים שמורכבות זו משותפת למרבית העסקים המשפחתיים, למרות שלעיתים היא נתפסת כייחודית לעסק ספציפי. גם באתגרים הניצבים בפניהם, העסקים המשפחתיים דומים אלו לאלו: אתגר המעבר הבין-דורי והכנת העסק והמשפחה לשרידות לאורך זמן."
"עד לפני 20 שנה הסתכלו בעולם העסקי בזלזול ובהתנשאות על חברות משפחתיות שבהן האב מכניס לחברה את ילדיו, אחיו, בני דודים וכדומה", היא מוסיפה. "זה נתפס כנפוטיזם, ניהול לא מקצועי שבו לא לוקחים את העובדים הכי טובים אלא את הקרובים. לכך נוספה הסטיגמה שלא עושים עסקים עם משפחה, כי זה מתכון לאין-סוף קונפליקטים ולהתנהלות שעלולה להיות לא רציונלית ובלתי מקצועית".
מתי השתנה היחס כלפי חברות משפחתיות?
"המפנה חל לפני שני עשורים בעקבות מחקרים של חוקרי מימון אמריקניים מובילים בעולם שבדקו חברות מרשימות ה- S&P 500 ומהפורצ'ן-1000, והשוו חברות גדולות בבעלות משפחתית לחברות בבעלות שאינה משפחתית. הם מצאו שבאופן גורף כי הביצועים והתוצאות העסקיות של החברות המשפחתיות היו טובים בהרבה מהחברות הלא-משפחתיות. התוצאות הללו היכו בתדהמה את החוקרים בתחום מנהל העסקים. יותר ויותר חוקרים החלו לחקור את הנושא כדי לנסות ולהבין הכיצד. מאז פורסמו עשרות ומאות מחקרים שבחנו את התוצאות על גדלים שונים של חברות, ועל חברות משפחתיות פרטיות וציבוריות במקומות שונים בעולם, והתוצאות חזרו על עצמן".
יש הבדל בהצלחות בין חברות משפחתיות קטנות לבין הגדולות?
"מהמחקרים עולה מסקנה גורפת לפיה ההצלחה העסקית הגדולה ביותר היא בקרב החברות המשפחתיות הגדולות. זה הביא אותנו לפני ארבע שנים לראשי הבורסה לניירות ערך בתל-אביב ושכנענו אותם, בהסתמך על תוצאות המחקרים, להשיק מדד שמבוסס על חברות משפחתיות, שנקרא 'ת"א-פמילי'. כשהוא הושק הוא זכה ללעג ולבוז באמצעי התקשורת, אך בארבע השנים שעברו מאז הוא הוכיח את הביצועים הטובים ביותר בבורסה הישראלית, טובים יותר ממדדים מובילים אחרים".
לתכנן את ההמשכיות המשפחתית
ד"ר מיכאל-צברי מציינת מספר נקודות קושי בולטות, שעוברות כחוט השני בין כל החברות המשפחתיות. "אלו הן בעיות שמשותפות לכל החברות שבניהול משפחתי, שיש להיערך להן מבעוד מועד, לדעת לנהל אותן ולהתמודד איתן מראש. נקודת הקושי העיקרית של החברות היא במעבר הבין-דורי, כלומר כאשר היזם שהקים וניהל את חברתו המוצלחת מחליט להעביר את שרביט הניהול לדור הבא. לכן, האחריות של היזם – ובהמשך גם של כל דור – היא לתכנן את ההמשכיות המשפחתית.
"נושא נוסף שייחודי לחברה משפחתית הוא הצורך במשילות (GOVERNESS), לעומת התמקדות רק בניהול שוטף. מנהל בחברה משפחתית צריך לדעת לא רק לנהל את החברה ואת העובדים אלא גם להיות בעלים (OWNER)", היא מוסיפה. "במובן זה, להיות OWNER משמע להחליט על האסטרטגיה במבט על, לקבוע אחוזי סיכון ואחוזי רווחיות, ולנהל גם את הקשר עם בני המשפחה. בהתחלה יש פחות בני משפחה שמעורבים בעסק ובהמשך הם עשויים להתרבות, וצריך לדעת איך עדין שומרים על הלכידות ועל הדבק המשפחתי". צריך ללמוד איך להיות דירקטור, למשול ולא רק לנהל, וזהו נושא יחסית פחות מוכר בארץ. לא מפתיע לכן שהקורס הנפוץ ביותר בלהב הוא קורס דירקטורים.
לדבריה, בחברות משפחתיות בנוסף לנושאי העסק הרגילים של אסטרטגיה, שיווק ומימון, אחרי עשרות שנים בהן יש ממשק בין המשפחה והעסק, חשוב מאד לנהל גם את הצד המשפחתי ולהקים מוסדות ניהול למשפחה. תכנית ניהול עסקים משפחתיים בלהב היא היחידה אשר מלמדת את ניהול הממשק בין המשפחה והעסק. "צריך לקבל החלטות אסטרטגיות לכיוון החברה בעתיד, ולהחליט אם החברה תמשיך להיות מבוססת על עסק אחד, או להתרחב לתחומים נוספים, כמו למשל הקמת קרן שתשקיע ביוזמות ויזמויות חדשות של בני משפחה צעירים שלאו דווקא מתעניינים בכיוון המסוים של החברה", היא מבהירה. "כך לדוגמה, למשפחת MEULLEZ שהיא מהעשירות באירופה, יש מאות עסקים שונים באירופה (בין השאר היא הבעלים של רשת הקמעונאות אושן ושל רשת דקטלון), ונדרש ניהול מאד מורכב של הנושא המשפחתי. המשפחה הקימה מעין אוניברסיטה פנימית, שבה מעבירים לבני המשפחה את הנורמות המשפחתיות וההיסטוריה המשפחתית, יש להם ספר משפחתי ומוזיאון משפחתי, טקסים קבועים ומפגשים שנתיים. הכל לשם העברת המורשת מדור לדור".
דמוקרטיה בדור ההמשך
סוגיה מעניינת נוספת בחברות משפחתיות היא הדומיננטיות של המייסד או המייסדת. כמי שהקים וניהל את החברה, המייסד הוא בדרך כלל מאד ריכוזי ומאד דומיננטי, דבר שגורם לבעיות גם ברמה העסקית וגם ברמה המשפחתית. הוא רגיל במהלך כל שנות הניהול שלו לרכז את תהליך קבלת ההחלטות וגם למלא פונקציות שבעסקים שאינם משפחתיים מואצלות לאנשים אחרים, כמו גיוס עובדים, שיווק ופיתוח. מאחר שהוא הקים את החברה הוא סומך בעיקר על עצמו, יודע בדיוק מה הוא רוצה שיקרה ומתקשה להאציל סמכויות ולשחרר. ההתנהלות הזאת מקשה מאד על תהליך ההחלפה שלו, כי פועל יוצא של הסגנון הניהולי הזה הוא שהחברה היא של בעלי תפקידים חלשים, דבר שהופך להיות מלכודת לדור הבא שנכנס לתפקיד הניהול בנעליו.
ניתן להניח שגם הבחירה בבן או בבת שיירשו את המיסד בניהול החברה מייצרת קונפליקטים משפחתיים רבים?
"בהחלט. יש משפחות שבוחרות בשיטת ה'מושבים', לפיה מותר למנות רק בן ממשיך אחד שנקבע מראש. זה פתרון דומה למשפחות המלוכה שאמנם מונע ריב על התפקיד ולכן נחשב לחצי צרה ברמת ההמשכיות של החברה, הוא אבל מייצר בעיות קשות ברמה המשפחתית, ממש כפי שהנסיך הארי במשפחת המלוכה הבריטית בחר בסוף להתנתק ממנה. למשפחת ברטה האיטלקית הפתרון הזה של המושבים עובד כבר שמונה דורות. לעומת זאת, אצלנו בארץ, אלי פישר, המייסד של חברת ד"ר פישר, נעזר בייעוץ בעניין העברה בין דורית לעסק המשפחתי שלו, והוא בחר להעביר את המניות לשלוש בנותיו, כאשר שתיים מהן הן מנכ"ליות משותפות והשלישית היא רק בעלים (OWNER) שמשתתפת בקבלת ההחלטות במועצת המנהלים, ולא בניהול היום יומי.
"לעיתים, בדורות ההמשך אין מקום לכל מי שרוצה להיכנס, ואז צריך לייצר קרן השקעות חדשה לבני משפחה שרוצים להקים מיזמים משלהם, או להרחיב את תחומי הפעילות. כך למשל חברת קרסו הישראלית התחילה בתחום הרכב והתרחבה גם לנדל"ן. משפחות אחרות בוחרות לפעול בתחומי הפילנתרופיה בדור השני והשלישי, ואז מקימים קרן פילנתרופית שגם מחזקת את הערכים של המשפחה וגם מחזירה לחברה.
"כך או כך, יש לייצר מנגנונים רבים של דמוקרטיה, בשונה מהמנגנון הראשוני של דור המייסדים, שדומה יותר לדיקטטורה. לסיכום, כל משפחה צריכה לחשוב על הפתרון שיתאים לה, בהתבסס על הרצונות, הצרכים והמורכבויות של בני המשפחה".
מה לומדים במסגרת הקורס לניהול עסקים משפחתיים ?
"ישראל היא 'סטארט-אפ ניישן' ואנחנו מאד טובים בהתחלות וביזמויות. אנחנו מאד טובים בלהתחיל, אבל פחות טובים בלהמשיך ולשמור על עסקים ונכסים לאורך עשרות רבות של שנים. אלו מיומנויות שדורשת הכנה, למידה, כלים חדשים וצורות ניהול אחרות. התוכנית נועדה להעמיק את הידע של בעלי עסקים ומשפחותיהם לגבי האתגרים המיוחדים העומדים בפני עסקים משפחתיים, וללמוד על מגוון דרכים להתמודדות מוצלחת עם האתגרים הללו. זאת בהתבסס על ידע רב שנצבר במשפחות בארץ ובחו"ל, על מחקרים מהעולם וניסיון מהשטח, מפי מומחים ומבעלי ניסיון אישי. אנו עוסקים בנושאים כמו השגת יתרון תחרותי לטווח ארוך, שמירה על הדבק המשפחתי, התמודדות עם מאפייני ייחודיים של העסק המשפחתי, אבחון גורמים המשפיעים על הצלחה וכישלון, ניהול משא ומתן משפחתי, ניהול רגשות, ועוד"
הכתבה פורסמה לראשונה במגזין ניהול הון בדה-מרקר