כשארגון מקבל החלטה להעלות את רמת החדשנות שלו, הוא מתחיל בדרך כלל בהנחה הבסיסית ״אנו צריכים עוד רעיונות״. חברי ההנהלה יתחילו לדקלם ביטויים כמו ״יש לחשוב מחוץ לקופסה״ ו-״חייבים למצוא אוקיינוס כחול״ במטרה לעודד את עובדי החברה להביא לשולחן עוד ועוד רעיונות חדשים למוצרים ושירותים שהחברה יכולה להציע ללקוחותיה. אך ברוב הארגונים אתגר החדשנות אינו נובע מחוסר ברעיונות טובים, כי אם בחוסר יכולת להבחין ברעיון טוב שכבר הוגש לאישור ההנהלה בעבר.
כך תהפכו רעיונות טובים למוצרים מנצחים
דוגמאות לתופעה הזו אינן חסרות בסביבתנו העסקית. קודאק המציאו את המצלמה הדיגיטלית הראשונה ב 1975 אך החליטו לזנוח את הרעיון והפסידו את השוק לסוני כשזו פיתחה אב-טיפוס משלה. זירוקס פיתחה את המחשב האישי הראשון אך לא השקיעה מספיק בטכנולוגיה והשאירה את הדרך פתוחה לסטיב ג׳ובס. אלו לא דוגמאות משעשעות על אנשים חכמים וחברות מבוססות שטעו בגדול, כי אם שיקוף להטיה שכולנו חולקים – ההתנגדות לרעיון חדשני כשאנו עומדים מול מצב של חוסר ודאות ולו הקטן ביותר.
ואכן, אם נשאל בכירים בתעשייה, מעטים מהם, אם בכלל, יטענו כי הם אינם פועלים במציאות של חוסר ודאות עסקית ורובם אף יודו שהעשור הנוכחי הוא מהקשים ביותר עבורם. הדבר עשוי להסביר מדוע רעיונות חדשניים רבים נדחים על הסף בתקופה של חוסר יציבות כלכלית, פוליטית וחברתית. בהחלט יתכן שאותו חוסר ודאות שמפעיל את יצר החדשנות בחברות, הוא גם זה שבעצם גורם לבכירים לדחות את אותם הרעיונות שהיו מעניקים לחברה שלהם יתרון תחרותי. יתכן שהרעיונות שהיו משאירים את החברה בחיים, מיורטים מהר מדי ופתרון לבעיה זו יוכל להעניק יתרון לחברות.
לתת למהנדסים להוביל
פתרון אפשרי יכול להיות בשינוי המבנה והתהליך בו מאשרים רעיונות חדשים בחברה. במקום לנתב רעיון בתהליך היררכי, ניתן להקים בורסת רעיונות בה מוצגים רעיונות לקניה ומכירה, בדיוק כמו בורסת מניות. והרעיון-מניה המושקע ביותר יקבל את הכסף כהשקעה מוקדמת ( Seed Money) מהנהלת החברה לבניית צוות ראשוני לתיקופו. בדרך זו, חוכמת ההמונים בחברה קובעת את עתידו של הרעיון-מיזם הפנים ארגוני הבא ולא מנגנון היררכי שעלול להיות מוטה אנטי חדשנות.
פתרון שני שניתן ליישמו הנו הקמת'מאיץ' (Excelerator) פנים ארגוני בו ייבחנו רעיונות מחוץ לטווח השליטה של הבכירים בארגון. מאיץ זה יכול להיות אף מרוחק פיזית ממבנה החברה ולאפשר אוטונומיה כמעט מלאה לפתח מוצר חדש פרטי של הבכירים עם ניהול עצמאי משלו, ובעל תקציב חוץ-ארגוני (מכונה גם Skunk Works). זו לא שיטה חדשה אבל יש לה גרסאות רבות: המומלצת ביותר לטעם מובילים בתחום היא זו המיישמת את תפיסת 'השערים' ( Gates). בתפיסה זו רעיון-מיזם יכול לעבור לשלב הבא רק לאחר שעמד בכל הקריטריונים שהשער (Gate)הנוכחי מציג בפני הרעיון. זו תפיסה שאינה מובלת זמן כי עם מובלת איכות והרעיון-מיזם יתקדם לקראת מוצר רק כאשר יהיה בשל. מנגד ניתן ורצוי לתחום בזמן כל שלב בשביל לא לאבד את חלון ההזדמנויות של המוצר למתחרים.
פתרון אחר יכול להיות "הנדוס לאחור" ( Reverse Engineering) של מוצרים קיימים, שלנו או של המתחרים, במטרה לדמיין וריאציות חדשניות של מוצר ותיקוף שוק מהיר. זוהי שיטה מצוינת לחדשנות אינקרמנטלית (תוספתית, קרי שמתווספת למוצרים קיימים) ועד רדיקלית (קרי כזו שמשנה את המוצר לחלוטין) המחוברת למציאות. אמנם היא בבסיסה הנדסית ועליה להיות מובלת על-ידי מהנדסי החברה, אך ללא ספק היא בין היעילות ביותר בשנים האחרונות.
חברות המפעילות שיטה זו מצליחות לצאת בווריאציות עתידיות של המוצר הנוכחי לפני המתחרים שלהם ובכך ליישם את עקרון ה-'הרס המחדש' (Creative Destruction ) בעצמם. תהא השיטה אשר תהא, כל עוד מבססים אותה על ההנחה שלכולם בחברה כבר יש רעיונות מצוינים ושהשוק רק יסייע להם לאבחן את הרעיונות היותר טובים – נצליח להגדיל את רמת החדשנות.