חלק ג' – Go Agile – עיצוב ארגוני (Organizational Design) בעידן ה-VUCA
כבר לקראת סוף המאה העשרים, ובוודאי במהלך העשור הראשון של המאה ה-21, התברר שקצב השינוי בסביבה לא מתאים לקצב התנועה שהמבנים ותהליכי הניהול הקלאסיים מאפשרים, גם אם מבצעים בהם התאמות שונות (מטריצות או מבנים היברידיים למשל). מנהלים וחוקרי ארגונים הבינו שיש לבצע תנועה לכיוון מבנים ותהליכים זמישים (Agile) – כאלה שיַקנו לארגון את מידת הגמישות והזריזות הנדרשת להתמודד עם התנודתיות ההולכת וגדלה של הסביבה.
המושג אג'יליות (זמישות בתרגומו העברי), מקורו בעולם התוכנה, שכבר בסוף המאה הקודמת חש בצורך לעבור ממודלים של "מפלי מים" (Waterfall) למודלים אג'יליים. אמנת האג'יליות נוסחה ונחתמה ב-2001 ביוטה על ידי 17 מומחים ויועצי פיתוח תוכנה. באמנה נוסחו ארבעה ערכים שמצויים בלב התפיסה האג'ילית: אנשים ויחסי גומלין, תוכנה עובדת (לא רק כתובה), קשר רציף ודינמי עם הלקוח, ותגובה דינמית לשינויים. ברמה העקרונית המסמך מציע ומפרט מַעבר לתרבות חדשה של פיתוח. כלומר שינוי של התרבות המסורתית שראתה תהליך פיתוח כתהליך סדרתי, מפוקח ומבוקר בסביבת עבודה סגורה יחסית, המבוסס על תהליכים וכלים סדורים קבועים מראש, תיעוד מפורט, משא ומתן חוזי עם הלקוח בראשית התהליך ומעקב פנימי עד להשלמת התוצר. במקומה, מציעה האמנה תהליך דינמי ואינטראקטיבי הכולל חשיפת תוצרים חלקיים ללמידה, בקרה ומשוב, ויכולת תיקון ושינוי לאורך כל הדרך.
מהר מאוד התרחבה התפיסה האג'ילית והפכה לעיקרון מוביל בחשיבה ובעיצוב של ארגונים מודרניים. גם כאן, בדומה לעולמות התוכנה, השאיפה היא לשנות את המבנים והתהליכים הארגוניים כך שיאפשרו את מידת הגמישות והזריזות הנדרשת לסביבה הסוערת. Doz (2008), מגדיר אג'יליות כיכולת של הארגון להשתנות ולהסתגל באופן רציף ודינמי בתגובה לשינויים בשוק. על פי Doz, ארגונים זמישים מאופיינים בשלוש יכולות מובהקות:
- רגישות אסטרטגית.
- מחויבות מהירה וקולקטיבית של ההנהלה הבכירה (C-Suit).
- יכולת מהירה לניוד משאבים מכל חלקי הארגון ולכל חלקי הארגון.
להשגת יכולות אלה דרוש עיצוב מחודש של הארגון. מעבר ממודלים פירמידליים למודלים מעגליים, רשתיים וצוותים. מודלים כאלה יקצרו תהליכים, יאיצו העברת ידע ומשאבים ממקום למקום, וייצרו דיאלוג פתוח ודינמי בין כל חברי הארגון. התוצאה: תגובות מהירות ומדויקות בחלקים שונים של הארגון לגירויים חיצוניים שונים, כמו גם שיתופי פעולה פנימיים וחיצוניים לפי הצורך.
באופן מעשי, החתירה למבנים שיאפשרו תמיכה והשגת המטרות הללו, הביאה לפיתוח מודלים מבניים ששוברים את הפרדיגמות המסורתיות ההיררכיות, ומציעים דרכים שונות ליצירת סביבה מבנית זריזה וגמישה. כך למשל נוכל למצוא בספרות הארגונית (וגם בפועל) ארגונים שמעוצבים במבנים אחרים. לדוגמה:
- ארגוני תלתן (Handy, 1989) – מבנה מכוון להקניית גמישות המשאב האנושי דרך יצירת גרעין עובדי ליבה, עובדים גמישים ועובדי קבלן (לדוגמה: חברות תעופה, מלונות, אוניברסיטאות).
- ארגונים פרקטליים (Raye, 2014) – מבנה מכוון ליצירתיות, חדשנות והעברת ידע דרך פרקטלים – תת יחידות זהות במבנה שלהן, בעצמאיות ובאוטונומיות, שפועלות בתוך מבנה-על (הארגון עצמו), שאף הוא זהה במאפייניו לכל אחד ממרכיביו (חשבו על ברוקולי או כרובית). כל תת מערכת פועלת להשגת יעדיה באופן עצמאי אך בכפיפות לאותם כללים ותוך תקשורת רציפה ביניהן, מה שמאפשר יזמות ותנועה בתוך כל פרקטל, לצד אינטגרציה בכל נקודת זמן. מבנה העל (הארגון) – מספק לפרקטלים השונים המוכלים בתוכו מצפן (חזון), אסטרטגיה, יעדים וערכים, והוא זה שמנסח את הכללים והנהלים שאליהם כפופים הפרקטלים השונים. לדוגמה: מבנה פרקטלי יכול להתאים לאוניברסיטאות שתחת אותו סט כללים מכוון – יעניקו לכל פקולטה אוטונומיה ליזמות וחדשנות, והידע בכל פרקטל יועבר לכל האחרים וישמש את המערכת כולה.
- ארגונים וירטואליים (Davidow and Malone, 1992; Camarinha-Matos & Als, 2006 ) – מבנה מכוון למינוף סינרגטי של יכולות של יחידות עסקיות עצמאיות בעלות כישורי ליבה שונים, על ידי יצירת שיתוף פעולה (בדרך כלל באמצעות פלטפורמות טכנולוגיות), לטובת יצירת מוצר או שירות משולב. כך לדוגמה, חברות קמעונאיות גלובליות ((e-commerce בונות "זירת מסחר" מלאה באמצעות רשת של שיתופי פעולה, מבוססי טכנולוגיה, בין ספקים, מתווכים, מפיצים, משרדי פרסום, חברות גבייה וחברות שינוע.
- ארגוני רשת (Satell, 2015; Lipnack & Als, 1994) – מבנה שמורכב מרשתות של קשרי גומלין בלתי תלויות זו בזו בין יחידים או צוותים. הרשתות חוצות גבולות מחלקתיים או יחידתיים לטובת השגת מטרה משותפת דרך מתן מענה מערכתי גמיש, מהיר, אינטרדיסציפלינרי, וחסכוני בכפילויות של משאבים ברמת המערכת. המבנה בנוי על ריבוי אינטראקציות, ריבוי מנהיגים, פעילות אינטרדיסציפלינרית רחבה, לצד ערכים ברורים שמכוונים את הרשתות הדינמיות השונות. כך לדוגמה, ארגונים ציבוריים שמאופיינים במחסור בתקציבים ומשאבים, כמו ארגוני בריאות, יכולים למנף את יתרונות המבנה הרשתי לטובת מתן מענה רפואי מהיר, אינטגרטיבי ויעיל (חסכוני). הדבר כמובן דורש בנייה מחדש של התפיסה המחלקתית בבתי החולים והכשרת מנהלים בעלי ראייה רוחבית.
- הולוקרטיה (Robertson, 2007) – מבנה שמציע פתרון ביניים בין ההיררכיה הקלאסית הקשוחה לבין "ניהול שטוח". האחריות עוברת מההיררכיה הקלאסית לידי מעגלי ניהול מבוססי תפקידים שמחליפים את המחלקות ומאורגנים סביב אחריויות (accountabilities) שונות (בדיקת תוכנה, פיתוח, בקרה פיננסית למשל). הפעילות הארגונית כולה מבוצעת במעגלים בעלי אוטונומיה ומנגנוני פיקוח עצמי, ואנשים יכולים להיות משויכים בו-בזמן למספר מעגלים על פי הצורך. קיימים מעגלים דומיננטיים, שתפקידם להכתיב למערכת הדינמית את החזון, הערכים, האסטרטגיה, היעדים והמדדים המשותפים. לדוגמה, משרדי פרסום שמשרתים לקוחות שונים, מאמצים מעגלי ניהול דינמיים שמכוונים כולם על ידי מעגל אסטרטגי מוביל, כאשר אנשים יכולים לנוע בו-בזמן בין מעגלים שונים.
מעבר להבדלים בין המבנים השונים והצורך להתאים אותם לנסיבות, ליעדים, לגודל, לשלב במחזור החיים ועוד לכהנה וכהנה משתנים ארגוניים, הדבר המשותף לכולם הוא תנועה לכיוון פרידה מהפרדיגמה ההיררכית ומעבר להתארגנויות מעגליות, רשתיות ודינמיות בתוך הארגון וגם עם סביבתו. התארגנויות כאלה מכוונות להשיג גמישות, למידה והעברת ידע בין חלקים שונים בארגון ללא חסמי היררכיה. התוצאה – מהירות בזיהוי צרכים ופיתוח מענים, חדשנות ויצירת סינרגיות על ידי שילוב יכולות בארגון עצמו ולעיתים עם שחקנים רלוונטיים בסביבתו. חשוב להדגיש כי התפיסה האגילית לעיצוב ארגוני מצריכה שינוי לא רק במבנה הארגוני, אלא גם בתהליכים הניהוליים והתפעוליים עצמם, וכמובן דורשת תרבות ארגונית מתאימה שתאפשר את הטמעתה.
באשר לתהליכים, השגת זריזות מחייבת קיצור התהליך עצמו ולכן אנו רואים מגמה מתרחבת של מעבר מתהליכים סדרתיים, מבוקרים, ארוכים ומכווני מטרה סופית, אל תהליכים מקבילים, קצרים, שמאפשרים למידה ותיקון בכל אחד משלביהם. כך לדוגמה, מתודולוגיית ה- (SCRUM (Hoda et Ais., 2012, שגם המקור שלה בעולמות התוכנה, הולכת ומוטמעת בארגונים כמתודולוגיה לביצוע פרויקטים מסוגים שונים. הפרויקט מחולק לשלבים שונים ("ספרינטים"), ולכל חלק מהפרויקט נקבעות קבוצות ובעלי תפקידים. בתום כל יום עבודה מתבצעים טקסים קבוצתיים קצרים ( (Dailyשתכליתם דיווח, בקרת התקדמות והעברת ידע אינטראקטיבי לאורך התהליך. חלקים מהתוצר/הפרויקט נחשפים בשלבים שונים של התהליך בפני הלקוח לצורך למידה ומשוב.
מובן כי גם שימוש בטכנולוגיות החדשות, תוך שילוב מתאים וממונן נכון של יכולות AI ופלטפורמות דיגיטליות (לצד יכולות אנושיות) והטמעתן מהר ככל האפשר, יובילו לקיצור תהליכים, מיטוב תהליכים, חיסכון בכוח אדם, מתן שירות ללא מגבלות שעון, ויצירת ערך ויתרון תחרותי.
לקראת סיום פרק זה, ואף שהמאמר אינו מתמקד באסטרטגיית ניהול משאבי אנוש בעולם המודרני, נבקש לומר כמה מילים על האתגרים הנגזרים מכל התמורות שנסקרו גם עבור העוסקים בניהול המשאב האנושי.
מנהלי משאבי אנוש נדרשים להיפרד ממודלים לגיוס, פיתוח ושימור עובדים, ומכלים ותהליכים לטיפוח הזדהות והשתייכות ששירתו אותם היטב במאה הקודמת – ולאמץ פלטפורמות, מתודולוגיות וכלים ניהוליים חדשים. עליהם לגבש מחדש את תפיסת ההעסקה (מקומית מול גלובלית, עובדי הארגון מול עובדי ענן), ולהתמודד עם אתגרים שונים בעיצוב סביבת העבודה, גיוון מקום העבודה (בארגון עצמו, עבודה מרחוק, מרחבים פרטיים או שיתופיים), או זמני העבודה. עליהם למצוא דרכים לאיזון בין תנודתיות אינהרנטית של "טאלנטים" ועובדים פרופסיונליים לבין שמירה על ליבה יציבה, כמו גם להתאים את עצמם לצורכי העבודה השונים של דור ה-Y ודור ה-Z (איזון חיים-עבודה, קהילתיות, מעורבות חברתית ואחריות סביבתית, למידה, אוטונומיה).
אם נסכם פרק זה, מה שנדרש מארגונים (בעיקר הוותיקים שבהם) על מנת להתמודד עם מגוון האתגרים שפורטו – אינו רק ידע או תוכניות לשינוי, אלא גם יכולת לניהול השינוי, או כפי שנהוג לכנותו "טרנספורמציה" (אסטרטגית, מבנית, טכנולוגית, תרבותית). ארגונים שמבינים את האתגר העומד בפניהם זקוקים למנהיגות אמיצה ונחושה. מובילי התהליך צריכים לעצב "מפת דרכים" ברורה וסדורה לביצוע הטרנספורמציה, לגייס מנהלים ועובדים להטמעת השינויים, ולהתמודד באומץ אך באמפתיה עם ההתנגדויות שיתעוררו ועם הכוחות הרגרסיביים שמתגייסים אוטומטית למנוע מהארגון לזוז ולהשתנות. עליהם להנהיג בתקיפות אך ברגישות את התהליך כולו עד להטמעתו, ולהפוך את השינוי מאירוע מכונן חד פעמי שנעשה בדרך כלל על רקע משברי, ל"אורח חיים" ארגוני.
חלק ד' – מנהיגות בעידן ה-VUCA >>
פרופ' אורלי יחזקאל – ראש ההתמחות בניהול וייעוץ עסקי גלובלי בפקולטה לניהול, ומנהלת תוכניות פיתוח הנהלות בכירות ב"להב פיתוח מנהלים".
בר קוזלובסקי – סטודנטית לתואר שני במסלול המצטיינים בפקולטה לניהול.