חלק ה' – איך לנווט בהרפתקאת ה VUCA
הבנת המורכבות של תנאי הסביבה, כפי שהם מתבטאים במרכיביו של המושג VUCA – מחייבת שילוב מדויק וזהיר ובו-זמני של כלים ניהוליים ותהליכים ניהוליים מנוגדים: שילוב בין כלים "מסורתיים" שמייצרים תכנון, חיזוי, יעילות, איכות וסדר (יעדים להם נדרשים גם הזריזים שבארגונים), לבין כלים ניהוליים שמייצרים אי סדר, מאפשרים התמודדות ומענה ל"תוהו ובוהו" שמחוללת הסביבה, ויותר מכך – מאפשרים לארגון עצמו לחולל חידוש, שיבוש ואי סדר בסביבה.
נדרש שילוב בין שמירה על חוזקות ליבה לבין חדשנות שמנצלת את הליבה ומושכת אותה קדימה. שילוב בין שימוש יעיל ואפקטיבי במשאבים, חוזקות ויכולות הארגון – לבין השתלבות באקוסיסטם החדש דרך יצירה או הצטרפות לרשתות של שיתופי פעולה אסטרטגיים, פעמים רבות עם שותפים "לא קונבנציונליים" (כדוגמת יצרני רכבים – עם חברות סייבר, חברות טכנולוגיות, וחברות בידור למשל).
במילים אחרות, התמודדות עם העולם הסוער והמורכב אינה כניעה לכללי הכאוס אך גם לא אחיזה בקרנות המזבח של הסדר, אלא שילוב ביניהן לשם יצירת "ארגונים כאורדים" – מערכות ארגוניות מורכבות, לא לינאריות, משלבות מנגנוני כאוס וסדר (Hock 1995), מוכוונות חזון, אסטרטגיה (אינטראקטיבית), ערכים ברורים ומידה נכונה של נהלים (Mitelton-Kelly 2003), ולצידם – גמישות, יכולות למידה, חדשנות, יזמות, גיוון, חופש לקונפליקטים פנימיים ורמות גבוהות של ניהול עצמי (Dougherty 2008).
המבנה הכאורדי, שבתוכו ישולבו באופן יצירתי ותואם עקרונות מכל המבנים שהוצגו במהלך המאמר, הוא זה שיכול להתמודד עם המורכבות והדואליות הנדרשים להתמודד עם עולם ה-VUCA. משמעותו בפועל: יצירת רשתות ומעגלים דינמיים, וירטואליים ומוחשיים, מאפשרי אוטונומיה, זרימת ידע ומידע, ניוד משאבים ומחויבות גבוהה. כל זה תחת כנפיים יציבות של מערכת מוכוונת חזון, ערכים ברורים, ניהול אינטגרטיבי של משאביה, ותרבות ארגונית מתאימה. התפיסה הכאורדית מכוונת לייצר בו-בזמן תנועה והתחדשות לצד חוסן ארגוני שמאפשר שינוי והסטה באופן שלא יערערו את הארגון ויאיימו על המשך קיומו.
לסיכום, מספר עצות מעשיות המבוססות על הסקירה הספרותית שערכנו, כמו גם על שנות ניסיון מרובות והיכרות עם השטח עצמו:
- הבנה מערכתית אינטרדיסיפלינרית – מנהלים בכירים נדרשים להבין ולהכיר מגמות ותהליכים בתחומים רבים ומגוונים, לאו דווקא אלה הנוגעים לתחום העיסוק או המוצר שלהם. מנהלים מכל תחום חייבים להכיר את ההתפתחויות הטכנולוגיות החדשות ולהבין היטב את משמעותן, חייבים בהבנה מאקרו כלכלית, תהליכים גיאופוליטיים, סוציולוגיים, דמוגרפיים וכל אלה שפורטו במאמר. השקעה בלמידה בינתחומית רחבה היא השקעה אסטרטגית, קריטית להבנת המורכבות ולמציאת ההיגיון מאחורי הכאוס הסביבתי.
- מסולנים וירטואוזים ל"שירת המקהלה" – ניהול בסביבת ה-VUCA איננו שירתו של סולן כריזמטי – זוהי "שירת מקהלה". טפחו שדרה ניהולית בכירה מגוונת, פרופסיונלית, רב תחומית ככל האפשר, העניקו לה אוטונומיה ויכולת אמיתית להשפיע על קבלת ההחלטות. השקיעו ביצירת הרמוניה בתוכה, רמת מחויבות גבוהה להחלטותיה, וסובלנות ופתיחות לרעיונות, לדעות ולהצעות שיעלו ממנה. ותרו על אגו, כבוד, רווחים פוליטיים, וכל החומרים שמזינים צמרת תחרותית, פוליטית ומכוונת "ממלכות" פרטיות.
- גיוון (Diversity) – השקיעו בגיוס אנשים שונים זה מזה לא רק במגדר או בגיל אלא בכל ממד שמגדיל את השונות בארגון. מדינת ישראל בהגדרתה נוצרה מאוסף של שונויות – הזמינו שונות, כבדו והכילו אותה, ותוכלו לייצר מגוון פרספקטיבות, דרכים שונות להבנת המציאות, חדשנות ופתרונות מעשיים
- שילוב מטריה יציבה עם מבנים זמישים – השתמשו בפרדיגמה ההיררכית הסדורה שטיפחתם במשך השנים כאמצעי להבטחת יציבות, יעילות, איכות, אחידות במקומות הנדרשים. תחת כנפיה היו פתוחים לשלב מבנים שוברי פרדיגמה כדוגמת אלה שאופיינו במאמר. כך תוכלו להאיץ חדשנות, העברת ידע, שיתופי פעולה ליצירת מענים מורכבים וחדשניים ותגובות מהירות. בחסות המטריה הארגונית היציבה – ותרו על חלקים מההיררכיה לטובת צוותים קטנים, אינטרדיסציפלינריים, אוטונומיים וזריזים.
- טרנספורמציות מערכתיות, לעיתים רדיקליות – אל תסתפקו בשינויים "קוסמטיים" סביב הקיים. לעיתים קרובות הבנת המציאות מחייבת שינויים רדיקליים, משוחררים מכבלי הסטטוס-קוו. למשל, טרנספורמציה דיגיטלית לא יכולה להסתכם בהחלפת טכנולוגיה. מעבר אמיתי לדיגיטציה מחייב ערעור מלא של הסדר הקיים ושל המבנה הארגוני הקיים, ופעמים רבות גם ערעור של תמהיל המשאב האנושי, ניסוח מחודש של נהלים ותהליכי עבודה, ותרבות ארגונית מתאימה. אלה שינויים כבדים, מעוררי התנגדויות וקושי הגורמים לא מעט צער – אך יש לבצעם באומץ, ומהר. רבות מהחברות הישראליות בענפים שהוזכרו בפתיח לפרק זה נמצאות בפער טכנולוגי גדול מאוד (ממתחריהן, מלקוחותיהן, מעובדיהן), ולמרות זאת לא נוקטות שינויים רדיקליים.
כדאי לציין: לעיתים שינויים כאלה יכולים להתרחש תוך ניצול הזדמנויות נסיבתיות מקלות, למשל בעת החלפת מנכ"לים (מעניין בהקשר זה לראות מה יתרחש בענף הבנקאות בישראל שכמעט כל ראשיו מתחלפים בימים אלה). לעיתים נדרש "לחתוך בבשר החי" על מנת לייצר את התנועה. - תרבות ארגונית – תרבות ארגונית אינה עניין שולי – היא העניין עצמו. חברות ישראליות רבות חורקות שיניים בניסיונות להטמיע אסטרטגיות חדשות (שנוסחו לעיתים על ידי המובילות שבחברות הייעוץ), ונכשלות בשל תרבות ארגונית שמרנית, מסורבלת, פוליטית ותחרותית. חשבו על חברות ממשלתיות במדינת ישראל שמנסות בכל כוחן לצמצם את הפער בינן לבין הסביבה, או חברות שהופרטו ונחסמות על ידי תרבות סרבנית ועדים אלימים, ולעיתים אפילו כבלי הרגולציה.
- טרנספורמציה טבעית – ארגונים בישראל, ולא רק בתעשיות הטכנולוגיות, משופעים בכישורים ובכישרונות צעירים. טפחו אותם, תנו להם להוביל חדשנות, למדו את שפתם ואת תרבותם, אל תכניעו אותם לכבלי העבר – סמנו להם כיוון של זמן, משאבים ומטרות, ותנו להם חופש ליצור, לחדש ולשנות. בדרך זו לא רק תקדמו יצירתיות וחדשנות, אלא תאפשרו טרנספורמציה ארגונית טבעית, לא כזו שמתבצעת על די יועצים ותוכניות עבודה.
- אחזו במקל הניצוח – ותנו ל"הרכבי הג'אז" לאלתר – חברות ישראליות לא מעטות מאופיינות עדיין ב-"micro management", מנהלים בעלי צורך בשליטה ופיקוח, מה שמצמצם (ולעיתים מחסל) את יכולתם של עובדיהם המוכשרים לייצר חשיבה ארגונית שונה או פורצת דרך. ותרו על שליטה, המירו אותה באמון, באוטונומיה ובהשראה.
- פנו את הבמה – עברו ליציע – הרחיבו את מגרש הניהול העצמי של צוותים ועובדים, תנו להם להיות המרכז, השתמשו ומנפו את הידע הרב שלהם, העצימו אותם, ותהיו שם מאחור, ביציע, להבטיח ש"ההצגה השלמה" מסונכרנת ומתואמת על פי התסריט האסטרטגי שהתוויתם. זכרו שהשחקנים הם המרכז.
- השתלבו באקוסיסטם החדש – חברות ישראליות רבות יכולות למנף את ניסיונן, חוזקותיהן, או יכולות ייחודיות שלהן – ולהשתלב באקוסיסטם החדש הרלוונטי להן דרך שיתופי פעולה אסטרטגיים מסוגים שונים עם שחקנים חדשים או שונים מהן, וכך להישאר משמעותיות בעולם החדש. מקומם הבולט של סטארט-אפים ישראליים, כמו גם חברות היי-טק ישראליות, בתוך רשתות של שיתופי פעולה עם חברות שונות בעולם כולו, יכול לשמש דוגמה לתעשיות ושירותים שונים ומגוונים.
- היערכו כבר היום לעתיד, כי העתיד כבר כאן – לא מעט חברות ישראליות עסוקות ומושקעות, בצדק כמובן, במהלכים אסטרטגיים וטקטיים שאין עוררין על נחיצותם כדי להתאים עצמן למציאות המשתנה. הבעיה היא שבמקרים רבים הפער הקיים בינן לבין השוק, כמו גם הזמן שיידרש להטמעת המהלכים ביחס לקצב השינויים החיצוניים שרק הולך וגדל – מייצרים מעגל סגור שבגינו תמיד יישאר פער חדש. לכן מהלכי שינוי היום חייבים להיעשות לא מתוך פתרון בעיות ההווה – אלא מתוך חיזוי וצפי של צורכי העתיד.
כך למשל, מחלקות משאבי אנוש בכל סוגי החברות צריכות ללמוד ולהבין היטב את המגמות העתידיות בשוק העבודה ובעולם העבודה, להגדיר מולן מחדש את תפקידן בהתייחס לשוק העבודה, להיערך בהקדם לשינוי מהותי במבנים הארגוניים, במבנה ההעסקה, בסוגי התפקידים וההכשרות, לעצב מחדש את מקום העבודה, לדחוף את הארגון לגיוון מרבי, ולסייע בהגדרת תפקידו הקהילתי, הערכי והחברתי של הארגון.
מהרבה שנות ניסיון – לא רבות החברות שתהליכים כאלה הושלמו בהן.
אז חזרה לתחילת המאמר: "והארץ הייתה תוהו ובוהו?"
"הארץ" נבראה מתוהו ובוהו, וכפי שהדגמנו לאורך המאמר כאוס וסדר שוכנים יחדיו זה לצד זה. ככל הנראה את תנועתן של מערכות לכיוון אי סדר לא ניתן יהיה לעצור.
תכיפות התנועות של שינוי, שיבוש ושבירת הקיים, ולעיתים קרובות גם עוצמתן, לצד אי הוודאות ההולכת וגדלה, המורכבות, והעמימות הגבוהה – הן שיוצרות אתגר אמיתי למערכות ארגוניות מודרניות. הדבר בא לידי ביטוי בעיקר בקרב החברות הוותיקות שנסמכו שנים על כלים ומתודולוגיות ניהוליות שהוכיחו את עצמם, וכרגע אותם כלים ומתודולוגיות הופכים למה שמעכב אותן וחוסם את דרכן לביצוע טרנספורמציה אסטרטגית, עסקית-מבנית, תהליכית, ובעיקר – תפיסתית.
יותר מזה, תכנון טרנספורמציות כאלה לא יכול להיסמך על ניסיון העבר לניבוי העתיד. לכן לצורך מימושו נדרש איזון מדויק בין אחריות, זהירות ומידתיות, לבין אומץ, חוסן, מידה נכונה של מרדנות ומבט צופה עתיד. מנהיגות מנצחת אינה כזו שמצליחה להימלט מאיומי ה-VUCA – אלא כזו שתוכל, גם בארגונים מסורתיים, למנף את חוזקות הארגון וליצור ערך מהסערה שמתרחשת סביבו.
נסיים בציטוט מדבריו של ג'ף בזוס, האיש שמצעיד את אמזון מאז הקמתה להיות "נהר ארגוני" שופע ועוצמתי, כפי שראה בחזונו, ומצוטט באחד מהראיונות שערך:
What we need to do – is always lean into the future
When the world change around you, and when it changes against you
what used to be a tail wind – is now a head wind.
You have to lean into that and figure out what to do, because complaining isn't strategy"
פרופ' אורלי יחזקאל – ראש ההתמחות בניהול וייעוץ עסקי גלובלי בפקולטה לניהול, ומנהלת תוכניות פיתוח הנהלות בכירות ב"להב פיתוח מנהלים".
בר קוזלובסקי – סטודנטית לתואר שני במסלול המצטיינים בפקולטה לניהול.