במציאות הזו, כדי לייצר חוסן נפשי שיאפשר קיומה של שגרה במילוי האחריות הניהולית נדרשות עוצמות אדירות. השגרה העסקית, המצריכה המשך עמידה ביעדים ומילוי תפקידים ארגוניים, היא לעתים התרופה הטובה ביותר להפחתת לחץ והקלה, אבל גם עלולה לייצר נזק בעקיפין. כמנהיגי ומנהיגות הארגון, קריטי להבין מהם העוגנים שיאפשרו לנו לנהל סיטואציות קיצוניות של חירום ושבר, ולאילו כלים ומיומנויות אנו זקוקים כדי לשמור על רציפות והמשכיות עסקית גם בזמנים כאלו.
מנהיגות היא הבסיס – תפקידה של המנהיגות בארגון הוא לייצר בהירות בעמימות. אפשר ומותר גם לומר "אינני יודע". לפעמים זה אפילו מייצר אותנטיות ומהימנות רבה יותר. מנהיגות בעת שכזו מקנה עורף חזק, מתפקד ותומך עבור הארגון כולו ומצליחה לייצר יציבות בתוך הכאוס, לאתר ולנהל את המשאבים ולזהות כיצד לצמוח מהם. בתוך כך, הבנת האנשים היא קריטית ויש לה השפעה מכרעת. כשעובדי הארגון מרגישים חיבור לתרבות הארגונית ולמנהליהם סביר כי יהיו פרודוקטיביים יותר ובעלי מוטיבציה גבוהה יותר.
לכידות ארגונית – יצירת לכידות ארגונית בשעת משבר מחזקת את האמון, שהוא בסיס הכרחי לשותפות ולמוטיבציה וכמובן מייצרת מחוברות ארגונית שהיא אוצר יקר ערך לארגון. חשוב לעודד מנהלים לזהות נקודות תורפה עסקיות ולהחליט האם וכיצד לטפל בהם בשקיפות. זה הזמן לבנות סדר עדיפויות מחודש ולפעול ביצירתיות יתר, למשל בהגדרות תפקיד ואחריות, שינוי מבנה ארגוני אם נדרש, הסתת משאבים, שחרור משימות שכבר אינן דחופות ועוד.
תקשורת ארגונית – מילת המפתח היא שקיפות. לתקשורת והעברת המסרים בעתות משבר יש תפקיד משמעותי ביצירת לכידות והיא בסיס הכרחי לשימור היציבות הארגונית. אמירה נחרצת אל מול הארגון כולו כי "אנחנו כאן עבורכם ואיתכם" היא העברת מסר מבין ותומך (גלובלי/מקומי), לצד עדכונים שוטפים משולחן ההנהלה לכלל הארגון.
אמפתיה והקשבה – כדי לייצר אמפתיה עבור עובדי הארגון צריך לאפשר לכולם לעשות כמיטב יכולתם, להבין מה הצרכים הממוקדים ולטפל בהם מיידית. הדרך הטובה ביותר לעשות זאת היא גמישות בין הבית למשרד לצד הקשבה אמיתית – יצירת ערוץ פתוח שנותן לעובדים כר נרחב לשתף בצרכים והתמודדויות אישיות וארגוניות לצד שמירה על רציפות תפקודית.
כלי ניהול יישומיים בעת משבר
כדי לגשת לשולחן העבודה במציאות קשה מכל הבחינות, כדאי להיצמד לפרקטיקות טווח קצר וטווח ארוך שמכניסות אותנו הן כמנהלים והן כעובדים לסדר, ארגון ועשייה. עשייה כזו מחזירה את הארגון למסלול מסוים תחת הנסיבות, מאפשרת המשכיות עסקית ומשדרת שקיימת תנועה ופעילות עסקית גם בזמנים אלו. האפקטיביות הניהולית היא קריטית כדי להפריד בין חשוב לדחוף ובכך להניע את הביזנס קדימה עד כמה שניתן.
היבטי ארגון ושליטה
- הקמת צוות פעולה ראשי: שהוא הגוף המתכלל הבלעדי של הארגון לניהול המצב המשברי: בצוות בכירי תחום הכספים, משאבי אנוש, ייעוץ משפטי, מערכות מידע וטכנולוגיה (סייבר ואיומים דומים) ובכיר מהתחום העסקי (שירות, מוצר, טכנולוגיה). בוודאי בימים הראשונים יש להיפגש על בסיס יומי, ובהמשך מתווים פורמט ברור למפגשים ולתוכנם.
- קבלת החלטות תואמת ערכי חברה: זה לא הזמן לבוא חשבון עם עובדים, זה הזמן להגמיש את הנהלים ולפתוח את הלב.
- תכנון טווח קצר אל מול טווח ארוך: יש לבנות תכנון שונה לקיבועי זמן ובהתאם לצורך העסקי ועבודת הצוותים.
- דיווחים שוטפים לצוות ההנהלה ושדרת הניהול: הם השדרה שהעובדים פוגשים בשוטף וחשוב מאוד שיהיו מעורבים באופן מלא בהחלטות, בדילמות ובמורכבויות הארגון בעת משבר.
- מיפוי עובדי הארגון ויצירת עץ ארגוני: מעבר לנתונים אישיים יש לבחון צרכים תואמים. העץ הארגוני מאפשר להבין היכן מוקדי החולשה ולטפל בהם.
- דיוק המיקוד העסקי: לוודא שכל עובדי הארגון יודעים מהו המיקוד שלהם ולשנות את סדרי העדיפויות בהתאם.
היבטי ניהול שוטף
- מעקב משימות שוטף: גם אחד על אחד וגם ברמה צוותית.
- תיאום ציפיות: כזה שיאפשר גמישות וחופש פעולה מרבי.
- הפעלת הצוות: דיוק משימות במטרה למזער רעשי רקע מפריעים.
- למידה תוך כדי תנועה: חשוב לתחקר וללמוד בעיקר כאשר אנו מבצעים שינויים לאור המשבר ולאפשר גמישות בהתאמה מחודשת.
- הכנת מנהלים לטיפול בצוותים בשוטף: מתן כלים מקצועיים למנהלי החברה.
- כוח אדם: היעדרות בעת מלחמה שמצריכה היערכות מחדש.
- מתן תמיכה נפשית/פסיכולוגית: באמצעות גופים המוכשרים לכך.
אנחנו עדיין מתאוששים ממשבר הקורונה שבו למדנו רבות על האופן שבו החוזה בין העובדים לארגון הופר כאשר בעת משבר לא התנהל חיבור הולם. ולכן על פי כמה וכמה, בימים אלו חשוב לייצר אמון, תקשורת ואמפתיה כבסיס לתרבות ארגונית יציבה. כמנהיגים ארגוניים, עובדי הארגון מסתכלים על כל צעד שלנו ובוודאי ברגעי משבר כאלה. הדוגמה האישית תשפיע על רצונם להמשיך ללכת איתכם ואחריכם.
המאמר פורסם לראשונה ב"דה מרקר"