חברות העוסקות בפיתוח פלטפורמות של ועידות חוזי (וידיאו קונפרנס), סברו, כי הטכנולוגיה המתקדמת בתחום תקטין את מספר נסיעות העסקים. הם האמינו כי מנהלים יוכלו, לנהל שיחות ועידה באופן המדמה לחלוטין ישיבה פיזית בצוותא עד שלא יזדקקו עוד לחצות את האוקיינוס. קיימים כיום כלי תקשורת מתקדמים מאוד, בעלי יתרונות רבים, אך הם אינם נותנים מענה מספיק וארגונים עדיין נדרשים לשלוח מנהלים לפגישות עסקיות פנים אל פנים, דיונים אסטרטגיים ומו"מ רגישים מעבר לים. יותר מזה, ארגונים רבים נזקקים לעובדים שיבצעו עבודות ברחבי הגלובוס המחייבות עובדים לעבור ולהתגורר במדינה אחרת, תוך ביצוע רילוקיישן (relocation).
רילוקשיין, שהפך נפוץ יותר ויותר בעידן הגלובליזציה וקיומן של חברות רב-לאומיות, דורש הסתגלות לתרבות אחרת השונה מזו של העובד ושל בני משפחתו. הבנת תרבות המדינה המארחת והיכולת להשתלב בקהילת המקומית מהוות את אחד האתגרים המרכזיים של עובדים אלה ושל הארגונים ששלחו אותם, כמו את הארגונים המקומיים. משימות בין-לאומיות הן זרז לשינויים בחייהם של העובדים בהיבטי המשפחה והעבודה כאחד. זה נכון במיוחד עבור עובדים בעלי משפחה או הנמצאים במערכת יחסים מחייבת. כאשר המערכת המשפחתית מתרחבת וכוללת גם ילדים, מורכבות ההסתגלות גדלה.
חשיבותם של משאבים אישיים
המחקר שלנו מבוסס על מודל תיאורטי, שפורסם ב- 2010 בכתב עת יוקרתי (Academy of Management Review) לאחר שקיבל תקציב גדול מקרן המחקר BSF ואף זכה בפרס. המודל פותח על-ידי החוקרות פרופ' מילה לזרובה, פרופ' מינה וסטמן ופרופ' מרגרט שפר שביקשו לבדוק את יכולת ההסתגלות של עובדים למשימות בין-לאומיות וההשפעה של יכולת זו על ביצוע המשימות. המודל גם בדק את הממשק בית-עבודה והשפעותיו על הביצועים הן בעבודה והן במשפחה.
בעקבות המאמר, הוקם צוות בין-לאומי (ארה"ב, קנדה ספרד וישראל) בכדי לבדוק תקפות את המודל התיאורטי. נאספו נתונים ממדינות שונות, כאשר כותבת שורות אלה הייתה אחראית על המחקר בישראל.
המודל מדגיש בין השאר את חשיבות המשאבים להסתגלות למצב החדש ולמאפייני התרבות של המדינה המארחת. על-פי תיאורית שימור המשאבים, קיימים ארבעה סוגים שונים של משאבים: אובייקטים, מעמד, אנרגיות ומשאבים אישיים. במשאבים האישיים נכללים משתנים שונים, כמו תמיכה חברתית, חוללות עצמית וגם אינטליגנציה תרבותית -Cultural Intelligence) CQ) – מושג שהוצג והוגדר לראשונה ב- 2003 על-ידי פרופ' סונג אנג (Soon Ang) ופרופסור כריסטופר ארלי (Christopher Earley).
להסתגל באפקטיביות לתרבות חדשה
שני החוקרים הגדירו "אינטליגנציה תרבותית" כיכולתו של האדם להסתגל באפקטיביות לתרבות חדשה. באופן רחב יותר היא הוגדרה כיכולתו של האדם להתמודד בצורה אפקטיבית עם אנשים מתרבויות שונות ובמצבים המתאפיינים בשונות תרבותית.
ל- CQ ישנם ארבעה מימדים: מימד מוטיבציוני המתייחס לרמת העניין של הפרט בתרבויות אחרות ולהתאמה הבינתרבותית. רמת הסקרנות והפתיחות לשונה ולאחר. מימד הידע הינו המימד זהו מימד קוגניטיבי, שמתייחס לרמת הידע וההבנה של הפרט תחומים הקשורים בתרבות האחרת. המימד השלישי הינו מטה-קוגניטיבי כלומר, היכולת של הפרט והמודעות שלו לתכנן מהלכים ופעולות לאור ההבנה התרבותית שלו. לבסוף מימד ההתנהגות המתייחס לפעולה אקטיבית. רמת ההתאמה שהפרט עושה בפועל, בהתנהלות ובהתנהגות שלו, בסביבות והקשרים תרבותיים שונים.
במהלך המחקרים שבוצעו מאז 2003 נמצא, כי אכן – CQ משמש כמשאב וכי קיים קשר מובהק בין רמת האינטלגנציה התרבותית לבין יכולת ההסתגלות לתרבות זרה ויכולת ביצוע משימות בסביבה שונה. התברר גם שיש קשר שלילי בין רמת ה- CQ לבין שחיקה, כלומר ככל שה CQ גבוה, השחיקה נמוכה. זאת ועוד, אפשר לזהות טיפוסי עובדים, או מנהלים, על-פי המשתנה הזה (גבוה בארבעת המימדים, או נמוך בכל הארבעה, וכן כל השילובים האפשריים האחרים).
לנהל צוות הטרוגני
ניתן לראות את CQ גם כמשאב בתוך הארגון עצמו. אחרי הכל, כמעט בכל ארגון יש מעבר לתרבות הארגונית הכללית גם תת-תרבויות ארגוניות שונות. מספיק לחשוב על ההבדלים בין מחלקת הייצור לבין מחלקת השיווק ובינן לבין המחלקה המשפטית. CQ גבוהה יכולה לאפשר למנהל לנהל צוות הטרוגני, לסייע לו לעבוד היטב עם מנהלי יחידות אחרות, או לנהל ארגון שלם שבו מספר תרבויות. כלומר, ניתן לטעון ש- CQ היא משאב חשוב עבור כל מנהל, שיכול לתרום לניהול בעידן הנוכחי שמאופיין בעבודה צוותית, גיוון תעסוקתי ואנושי ועבודה רב-תחומית.
למי שסבור שמדובר רק ביכולת מולדת נאמר, כי אפשר לפתח את המשאב הזה בעזרת תהליכי למידה והכשרות לקראת יציאה למשימות גלובליות. פירוש הדבר, שהמחקרים החדשים, שהוצגו כאן, יכולים לסייע בפיתוח כלי עבודה עבור הנהלות של ארגונים שמתכוונות לשלוח עובדים לרילוקשיין כמו גם לנסיעות עסקים.
הגברת הידע אודות התרבות אליה נשלחים, שכלול היכולת לפתח מהלכים ותוכניות עבודה, כמו גם פיתוח של התנהלות והתנהגות, כל אלה הם בני-ביצוע. אפילו המימד הראשון במודל, שהוא לכאורה הסובייקטיבי ביותר ותלוי מבנה אישיות, ניתן לשיפור ולשכלול. אולי אי אפשר להפוך אדם ביישן וומופנם לאדם סקרן וקוסמופוליטי, אבל אפשר להצביע בפניו על התועלות שישיג אם ישפר את מיומנויותיו.
הציווי "ברומא התנהג כרומאי" מעולם לא היה פשוט. אז נכון, אם רומא של היום היא עמק הסיליקון, הפער בינה לבין רמת החייל מצומצם יותר מאשר לפני אלפיים שנה, אבל גם הוא עדיין קיים, עם זאת, לעיתים רומא היא דוקא יפן או הונג קונג ושם הפערים התרבותיים משמעותיים יותר. כך או כך, אתגר זה ממשיך להיות משמעותי בעולם שבו הניידות הגלובלית של עובדים היא הכרח ושום ארגון לא יכול להתעלם ממנו.
פורסם לראשונה במגזין המנהלים של דה מרקר