חלק ב' – איך מתמודדים עם אתגרי עולם ה-VUCA?
על סדר וכאוס, ומה שביניהם
על שורשיה של הדינמיקה שבין כאוס לסדר ניתן ללמוד כבר מסיפור בריאת העולם, שבמבט ניהולי הוא סיפור מכונן על היחסים הדינמיים והאינהרנטיים בין תוהו ובוהו לסדר. במבט כזה, סיפור בריאת העולם ויצירת גן העדן המסודר מתוך ה"תוהו ובוהו" אינו אלא סיפור על מנהיגות ("ויאמר אלוהים"), דיפרנציאציה ככלי מרכזי ליצירת סדר ("ויבדל אלוהים"), למידה לאורך התהליך ("וירא כי טוב"), רגולציה ברורה ("ויצו אלוהים לאמור… מכל עץ הגן תאכל… ומעץ הדעת לא תאכל… כי מות תמות"), ואפילו "רוח" ("ורוח אלוהים מרחפת"). אלא שסופו של הסיפור מלמד אותנו שכל "כלי הסדר" ויכולות המנהיגות, אולטימטיביים ככל שיהיו, לא יוכלו להבטיח יציבות, ציות, או חסימת מודלים התנהגותיים משבשים.
במובן זה, סיפור אי הציות לרגולציה בגן העדן והגירוש ממנו אינו אלא "הערת אזהרה" כתובה ראשונה, למה שינוסח לימים בחוקים פיזיקליים: בתוך כל מצב מסודר יש לצפות לבואו של אי סדר. במילים ניהוליות: גם פיתוח "כלובי זהב" או "גני עדן ארגוניים" מבוססי מבנים ארגוניים מפוארים, תשתיות ותהליכים סדורים, מנהיגות, רגולציה, כללים, תקנות וחבילות תגמול נדיבות – לא יוכלו לעצור את נטייתן הטבעית של מערכות לנוע לכיוון אי סדר.
אז מה חדש במאה ה-21?
אם נבחן את ההיסטוריה של התעשייה המודרנית (שלצידה כמובן התפתחה התיאוריה הניהולית), נראה כי במהלך המאה ה-19 והמאה העשרים התרחשו גלים של תנועות מסדר לאי סדר, החל מהמהפכה הטכנולוגית הראשונה (המהפכה התעשייתית) ועד המהפכה הרביעית שבה אנו מצויים היום. גלים אלו מלוּוים תמיד בתהפוכות ובשינויים חברתיים, דמוגרפיים, תעסוקתיים, רגולטוריים, ארגוניים וניהוליים.
במאה ה-21, הדינמיקה בין סדר וכאוס מקבלת עוצמות וקצב שונים, חסרי תקדים היסטורי, מה שמביא ליותר ויותר חשיפה לאינטראקציות אינטנסיביות בין ממדי ה-VUCA. בפרק זה נסקור בקצרה את המגמות המרכזיות בתוך המציאות עצמה, מגמות שמחוללות שינוי מסוג אחר ומייצרות את מה שמכונה במאמר זה "חוויית התוהו ובוהו".
בראש ובראשונה – טכנולוגיות שמבשילות במהירות ונכנסות לעולמות הייצור, התעשייה, והשירותים בקצב שונה מאוד מיכולת ההשתנות וההטמעה של הארגונים המסורתיים, כמו גם של עובדיהם. ארגונים עסקיים, הן מתעשיות והן מענפי השירותים, מתקשים לעמוד בקצב השינויים הטכנולוגיים, מתקשים לחזות את מהירות, כיוון ומידת ההיתכנות ליישומן (לעיתים בצדק), מתקשים בקבלת החלטות על טרנספורמציות טכנולוגיות, וגם כשכן מחליטים – מתקשים בהטמעה ומתמודדים עם התנגדויות בתוך הארגון ולעיתים אף מחוצה לו.
שינויים דמוגרפיים, סוציולוגיים ותרבותיים, לצד תהליכי הגלובליזציה, חוברים ליכולות הטכנולוגיות המתחדשות ומרחיבים את היקף השפעתן. כך לדוגמה, פלטפורמות טכנולוגיות (חלקן שיתופיות) נכנסות לענפים מסורתיים עם מודלים עסקיים משבשים, ויוצרות הפרעה מהותית לאורך כל שרשרת הערך. התרחבותן של חברות כאלה מתאפשרת בשל המפגש בין היכולות הטכנולוגיות לשינויים התרבותיים שיוחסו בתחילה רק לבני דור ה-Y, אך עוברים בקצב מהיר גם לדורות האחרים – נכונות לשתף וויתור על "אובססיית הבעלות" של ה"בייבי בומרס" ודור ה-X. כל אלה מאפשרים צמיחת ארגונים שגם הם (כמו בני דור ה-(Y לא מבוססי בעלות על נכסי הליבה שלהם. דוגמאות לכך הן חברות כמו UBER או AirBNB. התוצאה היא שלצד ארגוני המאה העשרים שרובם מבוססי בעלות על משאבים וכלים ניהוליים לינאריים, צומחים ארגונים אקספוננציאליים, שממנפים טכנולוגיות אקספוננציאליות וצומחים בקצב מהיר לאין שיעור. הם מצליחים לתת ללקוח את אותו מוצר או שירות באופן טוב יותר, מהיר יותר ולעיתים אף זול יותר.
שינוי משמעותי נוסף שהשלכותיו הניהוליות הולכות ומתבהרות מתרחש בשוק העבודה ובעולם העבודה. שוק העבודה גדל באופן חסר תקדים, בעיקר בשל השילוב בין פלטפורמות טכנולוגיות לבין תהליכי הגלובליזציה המואצים. כיום ארגונים יכולים לגייס עובדים בכל רחבי העולם, להעסיק אותם באופני העסקה גמישים, להרחיב את שעות הפעילות המצרפית של הארגון ולהגדיל גיוון. כתוצאה מכך הם יכולים למטב את המענים שלהם לסביבה המורכבת, ולהקטין בצורה משמעותית את תלותם בשוק העבודה המקומי. סיבה נוספת שמשפיעה על גודל שוק העבודה היא העלייה בתוחלת החיים, שבעקבותיה יש צפי לקריירה ארגונית של כ-70 שנה לבני המילניום (עם תוחלת חיים של 100 שנה), על פי דלויט 2019.
מצד שני – חלק גדול משוק העבודה נע יותר ויותר לכיוון "עובדי הענן" או "כלכלת הגיג" (gig economy). יותר ויותר חלקים מכוח העבודה הפרופסיונלי הגלובלי מעוניינים להחליף את מודל התעסוקה הקלאסי המבוסס על "עובדי ארגון" (שמועסקים במשרות מוגדרות ושבמשך שנים רבות נשאו עיניהם לביטחון תעסוקתי מהארגון באמצעות קביעות ופנסיה מובטחים) במודל אלטרנטיבי. במודל זה, שהולך וצובר תאוצה, מעדיפים יותר ויותר פרופסיונליים לעבוד כפרילנסרים, עובדים זמניים, או עובדים על פי ביקוש, כאשר לעיתים יעשו זאת במקביל עבור ארגונים שונים. במקום לראות את הארגון כמקור לביטחון תעסוקתי, כמו במודל המסורתי, עובדים פרופסיונליים רואים בכישוריהם וביכולתם האישית את הבסיס לביטחונם, ולכן יעדיפו להשקיע בלמידה, בהתפתחות אישית ובהתמודדות עם אתגרים. כמובן שבצורה כזאת הם גם ישלטו טוב יותר על זמנם הפרטי, יאזנו כרצונם בין חייהם הפרטיים והמשפחתיים לבין חיי העבודה שלהם, וייהנו מאוטונומיה וגמישות שחביבות עליהם.
חמישה דורות שוכנים יחדיו בדירה הארגונית, מה שמאתגר לא רק את המודלים האסטרטגיים והעסקיים, אלא מחייב פיתוח פלטפורמות וגישות חדשניות לניהול משאבי אנוש.
מקצועות נעלמים ומקצועות חדשים צומחים במקומם. מול התייתרות חלק מהמקצועות המסורתיים, יש צפי למחסור בעובדי טכנולוגיות קוגניטיביות, אנשי טכנולוגיות מידע וסייבר, אנשים עם "יכולות רכות" כמו אמפתיה, תקשורת, חשיבה ביקורתית והעברת מסרים ברורה בסביבה מגוונת ואינטרדיסציפלינרית. התוצאה של שילוב טכנולוגיות קוגניטיביות בארגונים אינה ביטול המקצועות המסורתיים, אלא במקרים רבים החלפתם ב"תפקידי-על" כפי שהם מכונים בסקר עולם העבודה העתידי של דלויט 2019 (מעצב, ארכיטקט), שיודעים לשלב יכולות טכנולוגיות עם כישורים אנושיים. כל זה דורש היערכות, פיתוח, הכשרה, צפי מראש ולמידה.
נוסיף לכל אלה: שינויים דמוגרפיים שקשורים לגדילה באוכלוסיית העולם, הגירות פנימיות וחיצוניות, עלייה בתוחלת החיים, שינויים בדפוסי החיים, שינויים אקלימיים וסביבתיים, שינויים מאקרו כלכליים, תנודות ואי ודאות בשווקים הפיננסיים, שינויי רגולציה וחסמי סחר, שינויים פוליטיים וגיאופוליטיים, התחזקות קולות לאומיים ולאומניים במקביל ולצד התחזקות מגמת הגלובליזציה – כל אלה רק מוסיפים שמן למדורה, והארץ הייתה תוהו ובוהו!
כיצד ישפיעו הכאוס, ההפרעה, השינוי, החידוש והשיבוש על תפיסות ניהוליות? על אסטרטגיה? על מבנים ארגוניים? על ניהול משאבי אנוש? על מנהיגות?
בחלק הבא של המאמר ננסה להדגים מעט מההשלכות של תנאי הסביבה על חלק מהאתגרים המונחים בימים אלה על שולחנם של מנהלים בכירים.
אז מה עושים? איך מתמודדים עם אתגרי עולם ה-VUCA?
בפרק זה נתייחס לממצאים ולהמלצות המבוססים על מחקרים שנוגעים לאתגרי ניהול בשלושה נושאים מרכזיים: תפיסה ניהולית אסטרטגיה ותרבות, עיצוב ארגוני, ומנהיגות. הספרות העוסקת בשאלות אלה רחבה וענפה, והבחירה בחלקים ממנה משקפת את הנושאים שלתפיסתנו וניסיוננו הייעוצי, עומדים בליבה של ההתמודדות.
תפיסה ניהולית ,(Mindset) אסטרטגיה ותרבות
ניהול בעולם תנודתי, מבלבל וסוער, מחייב בראש ובראשונה תפיסה ניהולית מתאימה.
עולם סוער ומשתנה מכיל לא רק איומים אלא גם הזדמנויות. קבלת "כללי המשחק החדשים", השקעת מאמץ בהבנת הדינמיקה המערכתית, זיהוי אפשרויות ויצירת אקוסיסטם חדש שיאפשר למנף את ההזדמנויות הטמונות בה. ממצאים מחקריים רבים תומכים בטענה זו, וביחד מעצבים קווים מרכזיים לדמותן של התפיסה הניהולית וההתארגנות האסטרטגית בעידן ה-VUCA:
- ניצול המציאות לטובתכם – במקום להימלט מה-VUCA, נסו ליצור סביבה ניהולית חדשה וחדשנית (פתוחה להזדמנויות ושינוי) כדי לפענח את רכיביה ולנצל אותם (Millar, Groth, &. Mahon, 2018).
- אימוץ חזון פורץ דרך, מעורר השראה, יזמי וחדשני, שינחה ויסנכרן את כלל המהלכים הארגוניים.
- פיתוח "זריזות אסטרטגית" וזיהוי מהיר של הזדמנויות ואיומים (Doz & Kosonen,2007), תוך הבנה שאסטרטגיה הפכה מתכנון רב שנתי או אפילו חד שנתי – לשיח דינמי, פתוח ומתמשך על "סיבת הקיום" של הארגון (Millar, Groth, &. Mahon, 2018)
- הבנה שחדשנות, שינוי, ותנועה אינם מהלך חד פעמי – אלא דרך חיים שמחייבת הטמעת ניהול חדשני לא רק במחלקות פיתוח עסקי או במחלקות חדשנות אלא בארגון כולו.
- ניסוח מחדש של התפיסה הארגונית הקונבנציונלית (Ackoff, Magidson & Addison, 2006) תוך הפחתת ההתמקדות במכשולים בטווח הקצר ובלי להיות מוגבלים על ידי הסטטוס-קוו.
- עיצוב מחדש – לעיתים קרובות ארגונים יידרשו לא להסתפק בשינויים אינקרמנטליים, אלא לעצב מחדש את עצמם או את האקוסיסטם שלהם כדי להפיק תועלת ממודלים עסקיים חדשים ((Schoemaker et al., 2018. כך למשל קניונים רבים הופכים את שטחי המסחר שלהם למרחבי עבודה שיתופיים או לבתי דיור מוגן.
- איתור שותפים אסטרטגיים פוטנציאליים בתוך האקוסיסטם החדש הרלוונטי ליכולות הארגון שלך, והשתלבות בתוכו כדי להישאר רלוונטי. לעיתים הדבר כרוך בוויתור על המעמד או המיקום שהיה לארגון שלך במערכת הקודמת. כך לדוגמה, יצרניות הרכב הגדולות מבינות שתנאי להישרדותן הוא יצירת שיתופי פעולה אסטרטגיים עם חברות טכנולוגיות ועם פלטפורמות נסיעות שיתופיות על מנת לבסס את מעמדן באקוסיסטם החדש של עולם התחבורה.
- פיתוח מודלים עסקיים חדשים שתואמים את מצב הסביבה, ופרידה ממודלים מסורתיים שהתאימו ויצרו ערך בעבר (Millar, Groth, &. Mahon, 2018). כך לדוגמה, התמודדות בתי המלון עם חברות הפלטפורמות השיתופיות שממנפות יכולות טכנולוגיות וצומחות אקספוננציאלית – מחייבת את המלונאות המסורתית לשינויים מהותיים במודל העסקי שלה על מנת להתמודד, ואולי גם למנף, את השינויים שהתרחשו בענף.
- השקעה מסיבית בלמידה ארגונית, תוך דגש על הרחבת המפה הקוגניטיבית של הארגון ולמידה ממודלים שונים משלך או ממודלים זרים. כך למשל, פענוח והבנה עמוקה של דפוסי ניהול, תרבות וחשיבה של שווקים כמו סין, הודו, או אפריקה ואימוץ עקרונות ו-best practices שלהם, ישפרו את יכולת הארגון למנף את הפוטנציאל המצוי בהם (Millar, Groth, &. Mahon, 2018).
פיטר דרוקר, מי שהיה יועצו של מנכ"ל פורד, מארק פילדס, טבע את המשפט הידוע: "Culture Eats Strategy for Breakfast". ארגונים שמנסים ליישם שינויים אסטרטגיים, פורצי דרך ומבטיחים ככל שיהיו – נדרשים בדרך כלל לתהליך מורכב וסבלני של שינוי תרבות ארגונית, לטובת תרבות שמכילה תנועה, שינוי כדרך חיים, פתיחות, גיוון, חופש לטעות, שיתוף ידע ומידע, ויכולת רגשית וקוגניטיבית לאמץ "אורח חיים דינמי".
תרבות ארגונית מתאימה יכולה למנף, לייצר וליישם רעיונות חדשניים, אסטרטגיות חדשניות, ולהוביל חדשנות וטרנספורמציה ארגונית, ובאותה מידה – תרבות שמרנית, מקובעת, ביקורתית, מתנשאת, פוליטית או ביורוקרטית
למשל – עלולה לחסום את תהליך האבולוציה הארגונית שנדרש בימי סערה. דוגמה טובה לתפקידה של תרבות ארגונית בהובלת שינוי אסטרטגי ניתן לראות בחברת מיקרוסופט. מנכ"ל מיקרוסופט, סאטיה נאדלה, נכנס לתפקידו לפני כשלוש שנים, ומתאר באחד מראיונותיו את מה שמצא כשנכנס לתפקידו: "חברה מתנשאת ומפורקת לממלכות פנימיות ששומרות בקנאות את משאביהן ומתחרות זו בזו, חברה חסרת אמפתיה, חמלה ושמחה". עם כניסתו לתפקיד הציב את שינוי התרבות, או ה-DNA הארגוני בלשונו, כיעד ראשון לפני הכנסת שינויים אסטרטגיים. בהמשך הכתבה מספר נאדלה על החלטתו "להחזיר לחברה את נשמתה" שאבדה, עם דגש על אמפתיה, צניעות ופתיחות (Leadership,2019 Medium). ב-2018 זכה נאדלה במקום הראשון ברשימת מאה המשפיעים של המגזין "טיים". המהפך התרבותי שהוביל לווה במהפך אסטרטגי, ותשואות מניית מיקרוסופט מעידות שגם המשקיעים מרוצים.
חלק ג' – ארגונים בעידן ה-VUCA >>
פרופ' אורלי יחזקאל – ראש ההתמחות בניהול וייעוץ עסקי גלובלי בפקולטה לניהול, ומנהלת תוכניות פיתוח הנהלות בכירות ב"להב פיתוח מנהלים".
בר קוזלובסקי – סטודנטית לתואר שני במסלול המצטיינים בפקולטה לניהול.