חלק ד' – אמיצים, אנשי חזון, ומרדנים
במאמר זה בחרנו להתייחס להמשגה של (2019) Johansen, שמתכללת את מרבית הממצאים המופיעים בספרות לכלל תבנית מנהיגותית שמייצגת את המענה הנדרש לסביבת VUCA.
(Bob Johansen 2009), בספרו: Leaders Make the Future: Ten New Leadership Skills for an Uncertain World, מגדיר ארבע יכולות שנדרשות ממנהיגים על מנת שיוכלו להוביל את אנשיהם בעולם ה-VUCA, ומכנה אותן "VUCA PRIME". בצורה כזאת מאפיין Johansen את המענה המנהיגותי המתאים לכל אחד ממאפייני הסביבה. כך נוצרת "תמונת הראי" המנהיגותית ל-VUCA, שרכיביה הם:
Vison – חזון – מנהיגים מצליחים צריכים להיות אנשי חזון. החזון משמש כמצפן איתן שמכוון את תנועת הארגון, ולכן הוא המענה לתנודתיות וחשיבותו הולכת וגדלה ככל שהסביבה סוערת יותר. חזון ברור ורחב שמאפשר תנועות בתוכו אך מסמן לאן הארגון רוצה להגיע בשנים הבאות – מאפשר ירידה לכבישים ושבילים צדדיים, כאלה שהארגון לא צעד בהם מעולם – תוך כדי שמירה על הכיוון והדרך הראשית. חזון רחב מאפשר לארגון לפתח יותר מדרך אחת נכונה למימושו ובכך להגיב למתרחש בלי לאבד את דרכו, למרות שינויים צפויים ובלתי צפויים שיתרחשו בינתיים בסביבה.
Understanding – הבנה – יכולתו של מנהיג לעצור, להקשיב, לבחון ולהבין את המתרחש, היא המענה לאי ודאות. בשל אי הוודאות הגבוהה, מנהיגים צריכים לנסות להבין את המציאות ממבט אינטרדיסציפלינרי רחב ככל האפשר (Management Education Group staff, 2011), פעמים רבות תוך כדי הבנת תהליכים שמתרחשים מחוץ ל"מגרש המסורתי" שממנו באים לקוחות, מתחרים, או שינויים אחרים שעשויים להיות רלוונטיים לארגון. ראייה רחבה נחוצה כדי להוביל למרות התנודתיות מסביב, תוך כדי שמירה על הדרך והכיוון. לשם כך מנהיגים נדרשים לשתף אנשים וצוותים ככל האפשר כדי להשיג פרספקטיבה רחבה, וכן נדרשים לפתיחות ולכישורי תקשורת מפותחים (Kail, 2010).
Clarity – בהירות – תהליך שקול ומחושב להבנת ההיגיון שבכאוס הוא המענה למורכבות. מנהיגים שמסוגלים להבין בדקדקנות את מגוון הפרטים השונים והאינטראקציות ביניהם, אלה שיוצרים את הכאוס, יוכלו לקבל החלטות פשוטות, מדויקות וטובות יותר.
Agility – זמישות – המענה לעמימות היא היכולת להעביר הנחיות, החלטות או מידע במהירות ובגמישות לכל מקום בארגון שבו הוא נדרש. בשל העמימות, אנשים או צוותים בחלקים שונים בארגון יחוו לעיתים קרובות חוויות בלבול ואי בהירות שעלולות להביא לתוצאות בעייתיות מבחינת ביצועי הארגון ותגובותיו. מנהיגות שיכולה לזהות מצבים עמומים ולהעביר בזריזות הנחיות ברורות (אם כי לעיתים שונות מהנוהל המקובל) תוכל לפזר אי בהירות ולהגיב בגמישות לאירועים לא ברורים.
חשוב לציין שכל אחת מיכולות המנהיגות המוגדרות ב-VUCA PRIME חשובה בפני עצמה, אבל מנהיגות איתנה בעולם של VUCA דורשת שילוב ושזירה של ארבע היכולות גם יחד (Lawrence, 2013). יותר מזה, מנהיגים נדרשים לחזון ברור לאן ברצונם להוביל את הארגון, אך בה בעת גם להיות גמישים לגבי הדרך לממש אותו (Apollo Research Institute staff, 2012), להיות חסינים להתנגדויות לשינויים שירצו להוביל, ולהיות פתוחים ומסוגלים ללמידה בלתי פוסקת (Lawrence, 2013).
לסיכום הדיון בהשלכות מאפייני ה- VUCA על יכולות ומאפייני מנהיגות, נרצה להתייחס במספר מילים לספרה של Francesca Gino :"Rebel Talent" (2018). Gino מתארת את הצורך בטיפוח "מרדנות בריאה", כזו שמעזה לשבור את הכללים והחוקים, לנטוש את אזורי הנוחות (האישיים והארגוניים), לנהוג בנונקונפורמיסטיות, ולהוביל ארגונים לחדשנות ופריצות דרך. Gino מעודדת מנהיגים לדחוף את עובדיהם המוכשרים (talents) לשבור את הכללים ולהביא את דעותיהם, אמונותיהם ורעיונותיהם היצירתיים לתוך הזירה הארגונית בחופשיות וללא חשש. Gino מאפיינת את תכונותיהם של ה"מרדניים" כך: מפתיעים ומחדשים, סקרנים, בעלי פרספקטיבה רחבה ופתיחות לדעות של אחרים, מסוגלים להכיל רמות גבוהות של גיוון (diversity), אותנטיים ומעורבים.
אם ניקח את דבריה של Gino צעד אחד נוסף לטובת הדיון שלנו, מנהיגים צריכים לא רק לטפח טאלנטים מרדניים, אלא להיות בעצמם בעלי תכונות כאלה. כדי לייצר טרנספורמציה אמיתית ולזוז קדימה, אין מנוס ממידת המרדנות הנחוצה להשתחרר מכבלי הסטטוס-קוו. מנהיגות בעידן של VUCA היא לתפיסתנו יותר מהכול שילוב נכון בין שני צירים מנוגדים. מצד אחד – מרדנות (זהירה) בסטטוס-קוו, יכולת לעצב חזון פורץ דרך ומעורר השראה, להבין את המציאות במבט רחב וצופה עתיד, להבהיר את ההיגיון שמאחורי התהליכים הכאוטיים, ולייצר מענים מהירים וגמישים למציאות המשתנה (VUCA PRIME). מצד שני – שמירה על "הדרך הארגונית", יצירת יציבות בתוך תהליך השינוי, שמירת חוזקות הארגון, מינוף כישורי הליבה שלו לטובת התפתחות עתידית, חיבור העתיד והחדש לקיים, וחיבור הארגון ל"עתיד החדש" שיגיע.
דומה שאין דרך לסכם את הדיון במנהיגות בעידן של סערה, שינוי ושיבוש, מאשר לצטט את דבריה של Gino:
“Every one of us, no matter our innate personality or where we are in our career, can be a rebel.”
הזווית הישראלית
אין ספק שחברות ישראליות רבות מענפים שונים ומגוונים: היי-טק, תעשיות ביטחוניות, חקלאות, מזון וכימיקלים ועוד רבות אחרות – משולבות היטב, מובילות, ומשמשות דוגמה, מודל לחיקוי ומופת להצלחה בעולם כולו. אין צורך להכביר במילים על מיקומה של ישראל כ"אומת הסטארט-אפ" המובילה חדשנות ויצירתיות.
עם זאת, ארגונים ישראליים מכל ענף ותחום – פרטיים, ציבוריים או ממשלתיים – נתונים גם הם לאותו תוהו ובוהו שמתואר במאמר, חשופים לאותם אתגרים, וזקוקים למנהיגים אמיצים וחסינים כדי להוביל אותם בבטחה בסערה שמסביב.
חשבו על חברות הקמעונאות המסורתיות ששלטו שנים בשוק בישראל ונלחמות על קיומן מול פלטפורמות המסחר האלקטרוניות הגלובליות. ראו את ההשפעות על הקניונים וחברות הנדל"ן. חשבו על ענף המלונאות בישראל מול צמיחת פלטפורמות השיתוף דוגמת AirBNB. צפו בהתנהלות הבנקים בישראל מול הדיגיטציה, פלטפורמות הבלוקצ'יין או ענקיות הטכנולוגיה וחברות הפינטק שהופכות למתחרות שלהן. חשבו על חברות התקשורת והבידור מול נטפליקס ודומותיה. חשבו על ארגוני ביטחון שניצבים מול ארגוני טרור, רחפנים ובלוני תבערה ולא מול צבאות סדירים, או על מערכות הבריאות בישראל שמנסות לייצר רפואה מתקדמת תחת מבנים ארגוניים מיושנים ומסורבלים. הביטו על מערכות החינוך שמצויות בפער טכנולוגי ומתודולוגי מול לקוחותיהם בני דור ה-Z, או על אוניברסיטאות ומוסדות להשכלה גבוהה שניצבות מול מתחרים חדשים וירטואליים ומול סטודנטים בעלי פרופיל צרכני שונה מאי פעם וצריכות להתאים עצמן אליו.
השיבוש העולמי אינו פוסח על השוק הישראלי. לא רק שחקנים קטנים נעלמים, גם שחקנים גדולים שהיו נכסי צאן ברזל של השוק בישראל נתונים לקשיים קיומיים או אפילו לא מצליחים להמשיך להתקיים. דוגמה לכך היא שקיעתה של חברת טבע, אחת מ"ספינות הדגל" של התעשייה בישראל. דומה שמהר יותר או פחות, ענפים שונים וארגונים שונים מבינים ומעכלים את העובדה שאין חסינות, וכפי שהוכיחה ההיסטוריה – גם אימפריות שוקעות.
מניסיון רב שנים בעבודה עם הנהלות בכירות, ברור שמאמץ רב מאוד, כולל משאבי כסף, זמן, וחשיבה – מושקעים בניסיונות של חברות שונות, קטנות כגדולות, להגיב למציאות, להתמודד עם איומיה, למנף את ההזדמנויות הטמונות בה, ולבצע טרנספורמציות מכל הסוגים שנדונו במאמר.
עם זאת, בהתחשב בקצב השינויים, בעוצמתם ובמורכבותם הגבוהה – דומה שבמקרים לא מעטים מה שנעשה הוא "מעט מדי ומאוחר מדי" בהשוואה לפער מול המציאות. חברות ישראליות רבות מצויות עדיין בפער טכנולוגי גדול מדי מול מתחרותיהן, לקוחותיהן או עובדיהן. חברות אחרות מחזיקות במבנים ארגוניים מסורבלים שלא מאפשרים להם לזוז במהירות הנדרשת ומותקפות על ידי מודלים עסקיים משבשים שאין להן מענה מולם. חברות ממשלתיות לא מעטות עדיין טובעות בים של נהלים והסדרים ביורוקרטיים, כבולות בחבלי רגולציה נוקשה, ומציעות שירותים מבוססי טכנולוגיות כמעט נשכחות. חברות רבות לא ערוכות לשינויים הדרמטיים בשוק ובעולם העבודה, ובעיקר מתקשות לפרוץ את "המגרש הקוגניטיבי" המסורתי שלהן, ומתקשות להבין ששינויים שתוקפים מרחבים ומגזרים זרים להן – זולגים כעת לתוך הזירה שלהן ומחייבים אותן בהתארגנות מחודשת.
החסמים בפני ביצוע השינויים הנדרשים הם רבים ומגוונים. לעיתים הם נובעים ממחסור במשאבים מתאימים, רגולציה, היסטוריה וניסיון עבר, פוליטיקה ארגונית, תרבות ארגונית, מחסור בידע או מידע, היעדר יכולות להתנעת שינוי בסדר גודל הנדרש והיעדר חדשנות. פעמים אחרות החסמים נובעים מחרדה (מוצדקת לא פעם) מהיציאה מאזור הנוחות, מנוקשות, מהכחשות קשות, מגאווה ויהירות, או אפילו מחוסר אונים.
המאמר נכתב בעזרת בר קוזלובסקי – סטודנטית לתואר שני במסלול המצטיינים בפקולטה לניהול.