חדשנות ארגונית : מיתוסים ומציאות

ראשית גרסת האמלק²: 
חדשנות איכותית הינה יכולת ארגונית, הנגזרת מאסטרגיית החדשנות של הארגון ומבוססת על היכולות והתרבות של הארגון בתחום זה. חדשנות המיושמת כראוי, מייצרת תועלת כלכלית חדשה בדיוק במידה הנחוצה לארגון ,ובסינרגיה עם האסטרטגיה העסקית שלו .אבל היות ואי אפשר באמת להבין משהו לעומק מגרסת ה'אמלק', אז בואו ננתץ כמה ממיתוסי החדשנות הנפוצים.

חייבים להתחיל במחויבות הנהלה –

המציאות: קשה לקבל מחויבות הנהלה לחדשנות מראש, וכנראה שלא חייבים . במרבית המקרים, לפחות בשלבים הראשונים, להנהלה הבכירה אין הכרות עמוקה עם המשמעות הפרקטית של יישום חדשנות בארגון (עדיין לא ברור מה עושים, כמה משאבים זה יצרוך ואיך זה ייצר ערך). לכן, למרות שכולם רוצים חדשנות רוב הסיכויים שבשלב הקצאת המשאבים אנו צפויים לקבל התנגדויות. אך כדי להתחיל ולעשות חדשנות בארגון, לרוב די בלקבל את ברכת ההנהלה, ואם אפשר גם קצת רוח גבית וזהו. במרבית המקרים, וכמו בתהליכי שינוי אחרים, הצמחת חדשנות ארגונית איכותית נעשית בשלבים, תחילה ביחידות הארגוניות ועם האנשים שיותר פתוחים וזקוקים לכך בארגון. לכן מיקוד התחלתי בפעילויות קטנות, מפוזרות המבוצעות יחד עם ה early adaptors מביאות  ליצירה יחסית מהירה של היסטוריה של פעילות. כשאפשר להתחיל לדבר על "מה עשינו" ולא רק על "מה נעשה", על כמה בדיוק השקענו ומה יצא מזה אפשר להתחיל לתקשר לשכבות הנהלה בכירות יותר. השיח הזה מאפשר הרחבה של מעורבות ומחוייבות ההנהלה לתהליך יחד עם התחלה של השרשת תרבות חדשנות לאורך ועומק שידרת הארגון. לדברי רן בר-סלע, סמנכ"ל החדשנות באלביט ,דווקא הסטת הדיון בחדשנות מהרובד ארוך הטווח,לשיח פרקטי מיידי, הכולל הדגמות מהירות של התועלת שנוצרת לארגון בטווח הקצר והבינוני מפעילות החדשנות, היא זו שמביאה לעליה הדרגתית באמון הארגוני בשיטה ולאימוץ תהליך השינוי באופן נרחב בארגון .דבר שמעלה את השאלה: מי אחראי על החדשנות בארגון?   

מחלקה X אחראית על חדשנות – 

המציאות: אף מחלקה, חזקה ככל שתהיה, לא תוכל לענות על כלל צרכי החדשנות של ארגון מודרני. הסיבה לכך נעוצה בקצב השינויים המתגבר בסביבה החברתית/עסקית/כלכלית. בדיוק לשם כך קמות יחידות החדשנות בארגונים. אך בניגוד לדעה הרווחת, תפקיד יחידת החדשנות היא לא "להמציא את הדבר הגדול הבא". תפקיד יחידת החדשנות הוא להציג ולהטמיע בארגון כלים המעלים את היכולת הכללית של הארגון למצוא, לבחון ולהביא לכלל מימוש רעיונות חדשים, תועלתיים ורלוונטיים לארגון.  אנו מכירים כיום סדרה של כלים מוכחים להעלאת רמת החדשנות בארגון. אלא שלכל ארגון מתאים סט כלים אחר והיישום יהיה שונה .מכאן ש'ניהול החדשנות' עוסק בתכנון והוצאה אל הפועל של אסטרטגיית החדשנות בארגון, שמשמעה בחירה מושכלת ויישום של כלי החדשנות הרלוונטיים. הדבר דומה לתפקידי ה 'ניהול האסטרטגי', שנכנסו לעולם העסקי בשנות השישים של המאה הקודמת, אשר עוסקים בבחינת החלופות האסטרטגיות המתאימות לארגון מסוים תוך הפעלת כלים ושיטות מהתחום יחד עם היחידות העסקיות. מכאן אנו עשויים להסיק שבשביל לפתח חדשנות צריך הרבה כסף וזמן. האמנם?

'צריך הרבה זמן (וכסף) כדי לעסוק בחדשנות' –
המציאות:  צריך קצת כסף וקצת זמן אבל בעיקר, ללמוד איך להשתמש בחלק מן המשאבים הקיימים בצורה אחרת. כמה מחקרים  עשו 'הנדסה לאחור' לשיטות החשיבה של אנשים חדשניים במיוחד. לכן אנחנו יודעים הרבה יותר על איך 'פועלת' חדשנות. חלק מהלמידה נעשה מעולמם של יזמים בסטאראפים, חלקים אחרים נשאבו מעולם החשיבה היצירתית, פיענוח מנגנוני הסקרנות ,פיתוח מודלים אסטרטגים חדשים, ועולם החשיבה העיצובית. אולם רובנו לא מכירים את הכלים, וכמובן שאיננו יודעים מה כדאי ליישם בחיי הארגון וכיצד. הדרך הנכונה לשלב יכולות אלו בארגון היא לרוב בגישה של Bottom up, כלומר פיתוח יכולות חדשנות בסבבים קטנים של למידה ויישום, המתעצמים כתוצאה מהצלחות ולכן זוכים בהמשך ליותר זמן וכסף. השאלה היא כמובן מתי נראה את ההחזר על ההשקעה שלנו בחדשנות?

 ההשקעה בחדשנות תייצר המון כסף, ומהר  –

המציאות: ממש לא. מדידת החזר ההשקעה על חדשנות הוא אחד האתגרים הגדולים בעולם הניהול כיום .בעיקר בגלל קבועי הזמן של ההחזר, שיוך התשואה ואי הוודאות הגלומה בתהליך, במיוחד בשלביו הראשונים. יחד עם זאת ישנם כמה נתונים שאנו יודעים בבירור: כלי המדידה בהם אנו משתמשים בניהול קלאסי אינם רלוונטיים במדידת התשואה על חדשנות. חדשנות המיושמת באופן מקצועי המותאם לארגון תייצר תשואה במגוון פרמטרים, החל מפעילות ליבה, עבור דרך קיצור ומיקוד תהליכי פיתוח, שימור וטיוב הצוות האנושי וכלה בתדמית הארגון כלפי פנים וחוץ. הראייה לתשואה החיובית על ההשקעה בחדשנות היא ההתמדה לאורך שנים רבות של מרבית הארגונים המובילים ביישום חדשנות על גווניה השונים (גוגל, פייסבוק, M3 ואחרות הן רק חלק מהדוגמאות היותר מפורסמות). אבל אם צריך החזר על ההשקעה, אז אולי צריך רעיונות ממש טובים?

רעיונות טובים הם הסוד להצלחה –  

המציאות: מרבית הרעיונות הראשוניים הם גרועים. גם הרעיונות הטובים שביניהם לרוב לא יזוהו ככאלו. אחוזי ההצלחה של רעיונות חדשניים הוא נמוך יחסית. להמחשה: פחות מ 10% מהסטאראפים נחשבים כהצלחה. הדבר מחייב שיטת עבודה שונה מהגישה הקלאסית שלנו לניהול פרויקטים. תהליכי הטיוב והיישום של רעיונות חדשניים נקראים 'תהליכים ספיראליים' בהם המוצר/פתרון מתעצב תוך כדי תנועה ואינטראקציה עם גורמים רבים נוספים (למשל לקוחות פוטנציאליים). בדיספלינות שונות ישתמשו בוואריאציות שונות של פיתוח ספירלי: Design Thinking המקובלת בעולם העיצוב בכלל ועיצוב המוצר בפרט; Agile  הנפוצה בתחום פיתוח התוכנה, ושיטת ה Lean Startup, המקובלת בקרב סטאראפיסטים. ישנן שיטות נוספות, אך העיקרון הבסיסי דומה ומטרת כל הטכניקות היא להעלות את סיכויי ההצלחה תוך הורדת מחיר הבחינה של רעיון חדשני. כלים אלו ושיטות חשיבה הללו אינן משורשות בדרך כלל בפרקטיקות הניהול המקובלות (בעיקר בגלל שאינן מתאימות לניהול מערכות בוודאות גבוהה). התוצאה היא שמרבית הארגונים אינם מורגלים להכיל את ה'כשלונות' וה'בזבוז' שנוצרים לכאורה בעת פיתוח ספיראלי. לכן אחד התנאים ההכרחיים לארגון הרוצה להצליח ביישום חדשנות, הוא היכולת להכיל כשלונות. אז אולי כדאי שנבנה חדשנות ישירות עם הלקוחות שלנו?

רעיונות מעולים יגיעו רק מהלקוחות –

המציאות: מרבית הלקוחות יבקשו מאיתנו את המוצרים הנוכחיים, בשיפורים מסוימים ובמחיר זול יותר. הם גם כנראה לא ידעו להעריך רעיונות חדשניים באמת. למשל: האם הלקוחות של הילטון היו מבקשים את AirB&B? או כמאמר הסיפור הידוע, האם רוכבי הסוסים והכירכרות היו מבקשים מהנרי פורד שימציא עבורם את המכונית? כנראה שלא. שיחה עם לקוחות היא חיונית, ומביאה ערך רב בתהליך התיקוף של רעיונות או פיתוח המוצרים. אך רעיון פורץ דרך באמת מגיע לרוב ממקומות אחרים. באופן מפתיע, רבים מהחוקרים בתחומי היצירה של רעיונות פורצי דרך טוענים כי רעיונות אלו מגיעים לאחר זמן 'דגירה' ארוך ואינטרקציה בין אוסף גדול של 'רעיונות ישנים' המתנגשים האחד בשני. זו גם היתה הנחת העבודה של ד"ר מיכל רול, בעת שהיתה סמנכ"ל המו"פ במרכז הרפואי תל אביב (איכילוב), ובנתה את התוכנית ליזמות פנים ארגונית. באופן לא מקובל, התוכנית  חיברה בסביבה אחת אנשי סגל רפואי ממגוון דיסיפלינות. אז אם הלקוחות הם לא המקור לרעיונות פורצי דרך, אז כנראה שצריך לאמץ מה שעושים סטאראפיסטים: האקאטון.

בשביל רעיונות ממש טובים, צריך האקאטון (וחללי עבודה מגניבים) –

המציאות: האקאטון הוא כלי מצוין אבל רק אם משתמשים בו נכון. וחדרים יפים זה נחמד, אבל לא בטוח שהם הסגולה להמצאת המאה. האקאטונים הפכו לאחד הכלים הנפוצים בעולם החדשנות: ארוע קסום בו לאורך כמה עשרות שעות מרחפים המשתתפים בעולמות של עשייה יצירתית וטרוטת עיניים, לעיתים תוך רביצה על פופים צבעונים עם המון ג'אז ומגניבות באוויר. האקאטון יכול להיות כלי עוצמתי ממעלה ראשונה, אך הוא גם הוא אירוע תובעני ויקר. עם התפתחות התחום, השתכלל ה'האקטון' למשפחה רחבה של כלים המיועדים לפתור אתגרי חדשנות מסוגים שונים. וכך, כמו כלי החדשנות האחרים, האקאטון שלא נבנה כראוי יכול לעיתים להביא יותר נזק מתועלת. הפקה מקצועית של האקאטון מחייבת הערכות יסודית: בחירת נושאים, משתתפים, הדרכות, תהליכים ועוד. אך האתגר האמיתי נעוץ בהובלה של הרעיונות שנוצרו בהאקאטון אל שלב היישום. בשיחה עם שירה אלטשולר, מנהלת החדשנות של קימברלי קלארק, היא מתארת את העבודה הרבה שהושקעה בהאקאטונים של החברה, אלו אגב הסתיימו במוצרים שכבר עלו למדפים. אתגר דומה, נמצא גם בתחרויות רעיונות כאלו ואחרים המתקיימים בארגונים, בהם עולות עשרות ומאות הצעות שיפור/ייעול/חדשנות ורק אחד או שניים זוכים בגמר. אבל איך נעשה האקאטונים אם חסרה לנו הטכנולוגיה?

חדשנות מחייבת טכנולוגיה חדשה –

לפעמים כן. אבל לרוב חדשנות נשענת על יישום אחר של טכנולוגיה קיימת או שינוי בקונספט ארגוני/עיסקי. האם למשל לטוויטר או וואטסאפ היתה טכנולוגיה חדשה? לא. הטכנולוגיה בה הם עשו שימוש (כמו מיזמים מוצלחים אחרים)  היתה קיימת וסטדנדרטית. הדגשים במוצר (למשל הגבלה ל – 140 תווים במקרה של טוויטר) , המימוש וההוצאה אל השוק היו יחודיים. חדשנות ניתנת ליישום במגוון של אופנים, עוצמות ותחומים הכוללים חדשנות במודלים עסקיים, בתהליכי ייצור, במנגנוני הפצה ועוד. חלק מהם יישענו על טכנולוגיה חדשה לגמריי (ראו למשל את רשימת הפטנטים הארוכה של 'טסלה'), אחרים יאמצו טכנולוגיה קיימת לשימושים חדשים (שימוש ברחפנים למשל), ואחרים יעשו שימוש שולי בטכנולוגיה (מעבר למודל של ליסינג למשל). טכנולוגיה יכולה להוות קטליזטור מדהים ביישומי חדשנות, אך היא לא חייבת להיות מפותחת בארגון .אבל האם יש לנו ברירה?

חייבים להיות חדשניים –

המציאות: תלוי… חשיבות יישום החדשנות בארגון היא פונקציה של קצב השינוי בסביבה הרלוונטית לו. סביבה חברתית/עסקית/כלכלית רגועה יחסית תאפשר להנהלה להשאיר את הדיון בחדשנות בתור מאמץ ארוך טווח הצופה אל העתיד, אך סביבה הנמצאת בשינוי מהיר, תחייב את ההנהלה לאימוץ אגרסיבי, או אז תהיה היא זו שתקדם את העיסוק בחדשנות. נשאר רק לפעול נכון, ובקצב הנכון. 

תוספת קמרע' (קצר מידי, רוצה עוד) –

הנה כמה מקורות נוספים שיעזרו לכם לנתץ מיתוסים על חדשנות בדרככם להגשמת ארגון חדשני באמת:

Where good Ideas come from – ספרו המצויין של סטיבן ג'ונסון מרחיב על הסביבה הנדרשת לחילול רעיונות טובים.

The myths of innovation  –  בספר של סקוט ברקון תמצאו הרחבה על עשרה מיתוסים בעולם החדשנות

The Innovators DNA – ספרם של דייר, גרגרסון וכריסטנסן מומלץ להבנת דרך המחשבה והלוגיקה של אנשים חדשניים

Why? What? makes us curious – ספרו של מריו ליביו שיורד לעומקה של הסקרנות והמקום שלה ביצרתיות עוזר להבין את המנגנון האישי

Growth from Within – בספר של  רוברט סקוט ומיכאל ליפיץ, תוכלו למצוא פרוט על תהליכים של יזמות פנים ארגונית, שהיא אחד הכלים להצלחת חדשנות פנים ארגונית

The Lean Startup – ספרו של אריק רייס שעוזר להבין טוב יותר את החשיבה של יזמים בפיתוח ספיראלי

Dual Transformation – ספרם של סקוט אנטוני, קלרק גילברט ומרק ג'ונסון העוסק באתגר של ניהול וחדשנות בעולם של עתיד עמום

'להב – פיתוח מנהלים' עוזרים לך לפתח כישורים מתאימים עם קורסים למנהלים.

1. קנווסים – Canvases – שם כולל לגיליונות עובדה שאמורים לסייע לצוותים להשתמש בכלים המסייעים בתהליכי חדשנות כמו למשל ה Business Model Canvas
2. אמלק = קיצור ל"ארוך מדי לא קורא" – לאלו מאיתנו שרוצים את זה מזוקק לוריד

הקורסים הקרובים בלהב פיתוח מנהלים

>> קורס דירקטורים ונושאי משרה בכירה
>> קורס ניהול ESG בארגונים
>> קורס ניהול פיננסי ודו"חות כספיים
>> הסמכת MBTI
>> קורס ניהול משא ומתן
>> קורס פיתוח עסקי ואסטרטגיה