אירועי ה-7 באוקטובר 2023, שיצרו מציאות מורכבת בממדים בלתי ניתנים לעיכול, אינם דומים לשום אירוע אחר שחווינו בעבר. מעבר להלם, להפתעה המוחלטת, ולהיקף הבלתי נתפס של האירועים, תחושות האכזבה והתסכול ממשיכות ללוות אותנו, ואנו עדין בעיצומה של מלחמה וטלטלה רגשית. אי הוודאות לגבי העתיד רק מעמיקה את הקושי.
לצד ההתמודדות עם הכאב, האבל, והדאגה המתמשכת, נדרשים ונדרשות מנהלים ומנהלות בעולם העבודה, להניע את עצמם ואת האחרים, במטרה לקיים רציפות תפקודית ולשמור על עורף חזק ומתפקד תחת מציאות עמומה ולא ודאית. מציאות זו מזכירה את המושג הפסיכולוגי, "טראומה משותפת", מצב שבו אנשי מקצוע מן התחום הטיפולי חווים את אותה הטראומה שהצוותים והמטופלים שלהם חווים. מצב זה מהווה אתגר ייחודי, שבו מנהלים.ות צריכים לתפקד ולספק תמיכה, תוך כדי התמודדות עם ההשפעות הרגשיות והפסיכולוגיות של האירוע על עצמם.
מנהלים ומנהלות בארגונים וחברות נושאים באחריות כבדה בשל האתגרים המורכבים איתם הם מתמודדים במסגרת תפקידם, במיוחד בתקופה זו, כשגם הם חווים את עוצמות המשבר. הם אחראים לשמירה על רציפות תפקודית בשגרה ובחירום, תוך טיפול באירועי משבר ודאגה לרווחת התושבים. בזמני משבר, נדרשת מנהיגות אף יותר מאשר בעתות שגרה. אז איך יכולים מנהלים.ות להמשיך לתת הכוונה, מענה רגשי ומקצועי כשגם הם עצמם חשופים לאותם גורמי סיכון קיומיים ופסיכולוגיים? להלן כמה עקרונות מנחים להנהגה המתמקדים בצמיח"ה (מודעות לצרכים, יצירת משמעות, יעדים מתואמים, חוויות מטעינות ויצירת התקדמות).
צרכים : מנהיגות אינה חסינה מההשפעות הפסיכולוגיות של טראומה, ולכן זקוקה למנגנוני התמודדות ותמיכה. תקשורת תכופה ויזומה, גם כשהמידע חלקי, מייצרת אמון ותחושת ודאות. בדמויות ניהוליות חשוב ככל הניתן לשמור על איזון עבודה-חיים, להקצות זמן למנוחה, ולהיות נכונים לבקש עזרה לחיזוק החוסן האישי והמסוגלות לתמוך באחרים. חשוב לפתח רגישות לגורמים המניעים את חברי הצוות ולחפש הזדמנויות להוקיר את מאמציהם ואת תרומתם.
משמעות : משמעות היא מנוע רב עוצמה למוטיבציה ולעמידות נפשית. הזכרת החשיבות העמוקה של עבודת הצוותים והאופן שבו היא משפיעה לטובה על חיי הילדים, המשפחות והקהילה, מפיחה בהם השראה וחיוניות. חשוב להזכיר לאנשי הצוות את משמעות עבודתם, את התמונה הגדולה, את המטרה הנעלה, ואת האופן שבו הם מסייעים לאחרים. עם הזמן, תחושת המשמעות עלולה להישחק, ולכן יש צורך ב"תדלוק" מחדש של המשמעות באופן קבוע ומתמשך.
יעדים : בעת משבר, ריבוי המשימות הדחופות, השינויים התכופים והלחץ המתמיד עלולים לערער את הריכוז ולפגוע ביעילות. על מנת לסייע לצוותים לנווט בים הסוער, חיוני להתמקד במה שחשוב באמת. מיפוי סדרי עדיפויות ברורים ותיעדוף משימות קריטיות יאפשרו לצוותים לרכז את מאמציהם ולפעול ביעילות. עבודה על פי יעדים בהירים, שבהם כל אחד יודע מה נדרש ממנו, לא רק משפרת את הביצועים, אלא גם מסייעת לצוותים לחוש תחושות הישג ושליטה.
חוויות מטעינות : שגרות מוכרות, הן ברמה האישית והן ברמת הצוות, מהוות אי של יציבות ומגבירות את תחושת הביטחון. כדאי להקצות זמן במפגשי הצוות לשיתוף ברגשות ולשיח אמפתי, סקרן ומכיל. חשוב לעודד את אנשי הצוות להיוועץ, לשתף ולבקש סיוע מעמיתים בתוך הארגון ומחוצה לו, מתוך ידיעה שהם חלק מקהילה תומכת. מחוות קטנות ומפתיעות כמו ארוחת צהריים לא מתוכננת או פינוק מתוק שמחכה על שולחן העבודה, מהוות הזדמנות לחיזוק תחושת ההוקרה והערך בקרב אנשי הצוות. הן מזכירות לעובדים שגם בלחץ השגרה, יש מי שמכיר בתרומתם, מוקיר את מאמציהם ודואג לרווחתם הפיזית והנפשית. מחוות אלו תורמות לתחושת השייכות, מחזקות מוטיבציה, ומשדרות מסר מרגיע שכל אחד ואחת הם בעלי ערך וחשיבות בארגון.
התקדמות : ממחקרים עולה שהימים המוצלחים בעבודה הם ימים בהם ישנה תחושת התקדמות והצלחה במשימה. הסרת מכשולים וטיפוח שיתוף פעולה המאפשרים התקדמות יוצרים מוטיבציה עוצמתית. התנועה מזינה את הרצון להמשיך לשאוף להישגים גדולים עוד יותר, מה שמוביל למעגל מתמשך של צמיחה ושל הצלחה. על מנת למנף זאת, כדאי להקדיש זמן לניתוח הצלחות. מיקוד תשומת לב באתגרים שהצוות צלח מאפשר למידה והעצמה.
מנהיגות בעתות משבר מתגלגל, ובפרט תחת טראומה משותפת, מציבה אתגרים ייחודיים ומורכבים. היא דורשת הפגנה של מגוון התנהגויות, ובהן רגישות ואמפתיה כלפי הזולת, לצד דאגה לצרכים האישיים, התמקדות במשימות החיוניות, אך גם פתיחות לחולשות ולפגיעוּת. שילוב מתואם של יכולות אלה ולמידת כלים יישומים להתמודדות וצמיחה בתקופות משבר, יאפשר לא רק לשרוד את הסערה, אלא אף להתפתח – הן ברמת הפרט והן ברמת המערכת כולה. תמיד נזכור מי, ועבור מי, היינו בעת הזו, ומי היה שם עבורנו.