עובדים מישראל, עמיתים ממאדים

מי מאיתנו לא צחק למשמע הסטריאוטיפים המקובלים אודות העובד הישראלי ותפקודו בחברה גלובלית: למשל ה"חוצפה הישראלית" הידועה (לשמצה?), או היעדר הגבולות של העובדים הישראלים שאינם מפגינים כבוד רב לבכירי הארגון ולא מקפידים לשמור על היררכיה מסודרת בדיונים וקבלת החלטות, תופעה שגם מתוארת באופן נרחב בספר סטארט-אפ ניישן.

ואכן, כאשר מכשירים עובדים ישראלים כעובדים גלובליים מניחים כי לישראלים כקבוצה יש תכונות אופי מסוימות שעלולות להשפיע על צורת עבודתם. לפי הנחות אלו, שמתבססות על מחקרים בינלאומיים (אירופאים או אמריקאים בדרך כלל) ועל עבודתן של חברות ייעוץ מערביות, ישראלים יהיו ישירים יותר מהסינים, אינדיבידואלים פחות מהאמריקאים, מאלתרים יותר מהבריטים וכמובן דייקנים פחות מהגרמנים ומהשוויצרים.

אילון סלייטר, יועץ ארגוני ומרצה בתכנית ייעוץ ארגוני בלהב פיתוח מנהלים, ביקש להבין האם הניבויים האירופאים והאמריקאים הללו אכן נכונים עבור ישראלים, ואם כן – איך הם גורמים לישראלים לחשוב ולהרגיש במקום העבודה הגלובלי, ואיך מחשבות ורגשות אלה מתורגמים להתנהגות. לדבריו, מטרתו ליצור בסיס נתונים ישראלי שיעסוק בפערים תרבותיים: "בסיס נתונים שנוצר על ידי ישראלים, עבור ישראלים, כמענה לצרכים של ישראלים".

לצורך כך הוא ערך מחקר בקרב 170 מנהלים ועובדים ישראלים בחברות גלובליות שפועלות בישראל, ובדק את היחס שלהם לקולגות זרים. במהלך המחקר התבקשו המשתתפים לציין את מידת הסכמתם להיגדים שונים שהוצגו בפניהם, כגון: 'עובדים מתרבויות אחרות (כלומר לא ישראלים) נוטים להקפיד על עמידה בזמן', או את דעתם על ההיגד: 'אני סומך על בני תרבויות אחרות איתם אני עובד'. לדברי סלייטר, הוא רצה לבדוק את האמירות הללו ולראות לא רק את הפערים עצמם אלא גם להבין איך הם הופכים למעשים: "ההנחה הייתה שתוצאות המחקר יביאו ערך משמעותי לכל ישראלי שעובד בארגון גלובלי עם עמיתים מתרבות אחרת".

כיצד להימנע מפרנויה

התוצאות העלו ממצאים מעניינים. כך למשל, המחקר הצביע על כך שאחד העצבים החשופים ביותר בעבודה בארגון גלובלי הוא המחסור באמון. לדברי סלייטר, המחסור באמון מוביל למעין 'פרנויה': "הכוונה לתכונה אופיינית לבני אדם לפיה אנחנו לא בוטחים במי שהוא לא מהקבוצה שלנו. על אחת כמה וכמה בארגון גלובלי שכן בארגונים אלו אתה לא נוכח עם הקולגות שלך – לא באותו החדר ולא באותו אזור זמן – ומתחיל להתפתח חוסר-אמון. לכן אחת המסקנות מהמחקר היא שיש לעזור לישראלים בארגונים הגלובליים לפתח אמון בקולגות שלהם, וצריך להבין איך הכי נכון לעשות את זה."

"המחקר הראה כי ישראלים חווים אמון כלפי עמיתים זרים שהם תופסים כיותר מחויבים למשימה, והפוך – עמית זר שיותר מחויב למשימה יזכה ביותר אמון מהישראלים: " יש כאן פרשנות ייחודית של התרבות שלנו: מישהו שמבלה המון שעות בעבודה, שמוכן לענות לשאלות מעבר לשעות העבודה נתפס בעינינו כמחויב לעבודה. לתפיסה זו יש שתי בעיות: האחת היא שכאשר לא נמצאים באותו אתר פיזית, וכאשר יש פערי שעות ביום העבודה, קשה לעובד הישראלי להעריך האם הצד השני אכן משקיע שעות נוספות, קרי לכאורה מחויב למשימה. השנייה היא שזו הסתכלות מאוד חד ממדית למשימה שגורמת לפספס הרבה דברים אחרים".

סלייטר סבור כי עמיתים לא ישראלים צריכים להיות מודעים לתכונה הישראלית זו, ולהבין כי המחויבות שלהם נמדדת, רגשית לפחות, על פי הזמינות שלהם: "הייתי מציע להם לעשות שני דברים: שבוע העבודה העיקרי עם חו"ל הוא בפועל בימים שני עד חמישי, ולכן הייתי מציע לשני הצדדים לקבוע תורנות שתאפשר לצוותים להיות בקשר גם בימים ובשעות שהם לא שעות העבודה השגרתיות. בנוסף, הייתי מציע לצוות הגלובלי לשדר מחויבות בעבודה כלפי הישראלים, אבל גם לשים גבולות כי אחרת הם 'יידרסו' על ידי הישראלים."

"לישראלים לעומת זאת אני מציע לנסות ולשבור את התפישה של המחויבות לעבודה הנמדדת על בסיס זמינות. בסדנאות שאני מקיים, אני מציג לעיתים לישראלים נתונים של תפוקה לשעת עבודה במדינות ה-OECD שבהם ישראל ניצבת במקום נמוך, כלומר שאנחנו עובדים שעות ארוכות, אבל משיגים תפוקה נמוכה יחסית. כאשר אני מראה את הנתון הזה הישראלים מבינים שהמדדים שהם מייחסים למחויבות וליצירת אמון לאו דווקא מדויקים.

"פער תרבותי נוסף הוא בתחום התקשורת הבין אישית: בעוד שעובד ישראלי יפנה אל הבוס שלו בבקשת עזרה כאשר הוא נתקל בבעייה שמפריעה לו להשלים את המשימה, עובד הודי עלול להימנע מכך. מנהל ישראלי שעובד מול צוות הודי יחשוב שהמשימה מתבצעת כל עוד לא פונים אליו בשאלות, בעוד שבפועל הצוות ההודי 'תקוע'. במקרה כזה המנהל הישראלי צריך להיות מודע לפער התרבותי וליזום תקשורת עם הצוות ההודי, אפילו אם היא נראית לא נחוצה: אני מסביר למנהלים שאם לאחר שסיימו שיחת ועידה עם הצוות והם בטוחים שהם הבינו, כדאי בכל זאת לוודא, ויש המון דרכים לעשות זאת: להתקשר בטלפון לעמית הודי, במיוחד כזה שיש לי קשר טוב איתו, ולדבר איתו אחד על אחד; או לקבוע שיחת סטטוס מאוד קצרה יום או יומיים לאחר מכן, גם אם היא מרגישה לנו, הישראלים, ממש מיותרת. ארגז הכלים מלא וגדוש – אבל צריכה להיות נכונות לעשות זאת ומודעות לכך שיכול להיות שהצד השני לא מבין את הדברים כמו שהסברתי אותם.

סלייטר לא סתם מדבר על הבטחון העצמי הישראלי שהדברים הובנו בדיוק כפי שהישראלי הסביר אותם. במחקר באה תכונה מפורסמת זו לידי ביטוי בשאלה שנשאלו המשיבים הישראלים – האם הם מתקשרים היטב עם הקולגות שלהם מארצות אחרות: יותר מ – 70 אחוז מהמשיבים ענו שהם "מסכימים" או "מסכימים מאוד" עם האמירה: I communicate well with (individuals from other cultures) : "האמירה מסכים או מסכים מאוד בעצם אומרת שאני כל כך בטוח בעצמי שאני לא עוצר לבדוק האם הצד השני בכלל הבין. לכאורה יש לכך בסיס עובדתי: ישראלים דוברים היטב אנגלית, מכירים סוגים שונים של מאפייני תרבות בזכות טיוליהם בעולם ועוד. אבל לא בטוח שהתחושה הזו לחלוטין מגובה במציאות: ואכן, בסדנאות שאני עושה בחו"ל אני רואה שישראלים לא תמיד נתפסים כמתקשרים כל כך טובים. זה מזכיר את מבחני המיצ"ב של תלמידי בית הספר, שבשאלה 'איך אתה חושב שביצעת את המבחן', תלמידים ישראלים מפגינים בטחון יוצא דופן בביצועים שלהם, שבפועל הם לא כל כך טובים".

ישראלים משתפים פעולה רק בתנאים מסויימים

תחום נוסף שבדק המחקר הוא נושא שיתוף הפעולה: "יש הרבה ארגונים, גלובליים וישראלים כאחד, שבהם "שיתוף פעולה" הוא חלק מהערכים או מהאסטרטגיה. לדוגמא, חברה רב-לאומית תרכוש סטארט אפ ישראלי, ותבנה על כך ששיתופי פעולה רב-תרבותיים יווצרו בקלות, ויביאו לשיתוף בידע, בטכנולוגיות ובתהליכים שייצרו סינרגיה עם המוצרים הקיימים של החברה.

"הבעיה היא שהרבה פעמים מדובר במילים יפות שמופיעות בפתיחת כל מצגת הנהלה, או תלויות על כל קיר בכל משרד ומסדרון, אבל בשטח יש משהו אחר לגמרי. במחקר יש כמה ממצאים מעניינים הקשורים בשיתוף הפעולה של ישראלים עם עמיתים לא-ישראלים, ושיתוף הפעולה שאותו הם חווים כלפיהם מצד המנהל. ניסיתי להבין באיזה תנאים יש יותר שיתוף פעולה בין ישראלים לקולגות שלהם שאינם ישראלים.

"המחקר שלי הראה כי תחושתו של עובד ישראלי, האם הצוות שלו משתף פעולה עם העמיתים הזרים, מושפעת מהתחושה שלו אם המנהל של אותו צוות משתף פעולה היטב. אם אני מסתכל על הבוס שלי וסבור שהוא משתף פעולה היטב, אז גם אני חש שאני משתף פעולה היטב. לכן הממצא הוא שאם אני כמנהל חש שהצוות שלי לא משתף פעולה היטב עם הקולגות הזרים שלי, אני בעצם צריך לבדוק כיצד אני נחווה בעיני העובדים שלי כמשתף פעולה.

"יכולות להיות כאן גם משמעויות יותר מרחיקות לכת: אם אני, כמנהל בכיר, או כמנהלת משאבי האנוש, רואים שצוות מסוים נגוע בחוסר שיתוף פעולה עם הממשקים הזרים שלו, יכול להיות שצריך להחליף את המנהל. אגב, אם כבר מחליפים לטובת שיפור שיתוף הפעולה, יכול להיות ששווה למנות מנהלת לצוות הזה, ולא מנהל: המחקר מראה שעובדים שהמנהלות שלהם נשים חווים אותן כמשתפות פעולה יותר טובות עם הממשקים הזרים שלהן מעמיתיהן הגברים".

ממצא מעניין נוסף במחקר היה שככל שהעובד בכיר יותר כך הוא תופס את המנהל שלו כפחות משתף פעולה: "אני מניח שההסבר לכך הוא שכאשר אתה עובד בדרג נמוך אתה רואה את המנהל שלך במעט מופעים יחסית, נניח בישיבת הצוות בעיקר. במצב כזה אין לך הזדמנות לקבל עליו מידע בהקשרים נוספים, זאת לעומת עובד שנמצא תפקיד בכיר יותר ורואה את המנהל שלו ביותר ממשקים וגדל הסיכוי שבממשקים מגוונים, כולל אלו שמחוץ ליחידה שלו, המנהל הבכיר יהיה פחות משתף פעולה".

ומה לגבי הניבויים לגבי ההבדלים עצמם? האם אותם מחקרים מערביים מראים תמונה מדוייקת של ההבדלים התרבותיים הקיימים בינינו לגבי הזרים? "התחלתי בזמן האחרון לבדוק גם את זה, באמצעות מדגם אמריקאי שהולך וגדל, ומסתמנים דברים מעניינים", אומר סלייטר. "למשל, המחקר מראה שישראלים חווים את עצמם כפחות משתלטים על שיחות ועידה מאיך שאמריקאים חווים אותם. אבל בייעוץ שלי אני פוגש המון ישראלים שאומרים שהם מנסים להשחיל מילה בתוך ברברת אמריקאית אינסופית. אז איך מיישבים את ההבדל? זה חייב להיעשות בבירור פנים-אל-פנים, מה הכוונה עבור אותו מנהל ש"מדברים יותר" או ש"משתלטים על שיחה". אנשים שונים, ותרבויות שונות, כנראה מפרשים את זה אחרת. אבל זו עוד נורת אזהרה בשבילנו – להסתמך על המחקרים המערביים הגדולים בזהירות, ולבדוק מה נכון לגבינו הישראלים בחיים האמיתיים, ומה לא".

חמש עצות לשיפור שיתוף הפעולה הגלובלי:

1. רוצים לשפר את שיתוף הפעולה שמפגין הצוות? עזרו למנהל הצוות להפגין יותר שיתוף פעולה; זה יחלחל למטה לעובדים
2. נשים נחוות כמשתפות פעולה יותר טובות מעמיתיהן הגברים. בידקו האם מינוי אישה כמנהלת הצוות יכול לסייע בשיפור שיתוף הפעולה
3. שיתופי פעולה טובים נוצרים לא רק בשל המסרים לעידוד שיתוף פעולה היוצאים מהמטה הגלובלי, אלא גם בשל שיתופי הפעולה הקטנים הנוצרים ביוזמת האתרים השונים בשטח. עודדו שיתופים כאלו.
4. הרבה שיתופי פעולה נוצרים במקרה. היו ערים להיווצרותם, וקיימו תהליך למידה לראות האם ניתן למסדם.
5. שיתופי פעולה נוצרים יותר בקלות כשאנשים נמצאים ביחד. הביאו את חברי הצוותים הגלובליים למקום אחד ככל שמתאפשר, ותנו להם לבנות מערכות יחסים

מאמר זה פורסם לראשונה בדה מרקר