עשרת הצעדים של שפת הפרודוקטיביות למנהלים

1. לאמץ תפישה הוליסטית כלפי פרודוקטיביות

מחקר ה70 מצביע על כך שפרודוקטיביות נתפשת בראש ובראשונה כיעילות וכניהול זמן. המרואיינים שהשתתפו במחקר ענו באופן מגוון על השאלות שנשאלו, אולם אפשר הה למצוא מכנים משותפים מסוימים בין מנהלים מהמגזר העסקי, מכנה משותף לתפישות המפקדים בצה"ל ולתפישותיהם של מנהלים במערכת החינוך בניתוח הראיונות הנרטיביים. אולם המכנה המשותף הגדול ביותר קיים ביחס לשאלה 'מהו ניהול פרודוקטיבי עבורך?' התיאורים והדוגמאות הם מגוונים ומבטאים עולם תוכן שונה. יחד עם זאת הרוב הגדול של המשתתפים (כ90%) הסביר ניהול פרודוקטיבי דרך ביטויים של 'יעילות', 'אפקטיביות' ו'ניהול זמן'.

שפת הפרודוקטיביות מרחיבה את ההתייחסות הצרה כלפי פרודוקטיביות שהיא יעילות וניהול זמן המכוונת ליצרנות ולתפוקה. היא חותרת להשגת מכלול התרומות הגלומות בדבר ומלמדת מנהלים ש 'פרודוקטיבי זה הרבה יותר מלעשות V' . ההמלצה היא להשקיע בהטמעת כלים המכוונים לגישה הוליסטית בעלת שלושה מימדים: מימד פונקציונלי שמכוון ליעילות בניהול המשאבים, מימד איכותי – שמכוון לסטנדרטים איכותיים בניהול וכן מימד אינרגטי, של פרודוקטיביות אשר בדומה להגדרת וובסטר כזה ש…'מדליק את הניצוץ' הרוחני במנהלים, בעובדים, בארגונים.

2. להכיר את הטריגרים המשפיעים.

טריגרים הם כלל הגירויים המשפיעים על המחשבות והמעשים, וביניהם אנשים, אירועים ונסיבות הפועלים כבעלי פוטנציאל לחולל שינויים. טריגרים מופיעים באורח בלתי צפוי ויכולים לבוא בצורת רגעי מפנה דרמטיים כמו בתאונה לא עלינו, או כאירועים שוליים אגביים כמו עקיצה של יתוש. הם יכולים להיות נעימים כמו דברי פרגון מקולגה או בוס גדול עד כדי שיחזקו את ההתמדה והמוטיבציה בפרויקט מסוים ואת השאיפות המקצועיות ואף יהוו גיים צ'יינג'ר לשינוי של 180 מעלות, וכן יכולים להיות שליליים ומזיקים כמו פיתוי של מאכל כלשהו או לחץ סביבתי שגורמים לעשות דברים הידועים כמזיקים. בהקשר זה גם טפטוף גשם או ריח אביב המעוררים זיכרונות מתוקים הם טריגרים סביבתיים משפיעים.

מרשל גולדסימת (2018) מנטור על למנהלים מצליחנים מתייחס רבות לכוחם של טריגרים סביבתיים ומסביר כי מספר הטריגרים הסביבתיים הקיימים הוא אינסופי, וכי הם פועלים כמנגנון השפעה חזק ועצמתי על מנהיגות המנהל, וכאמור – לא תמיד לטובה.

'שפת הפרודוקטיביות' מלמדת על הטריגרים הסביבתיים השכיחים, ומציעה לתפוס אותם כקלפים שהגורל מזמן במסע הגדילה אשר מזמינים ללמוד דרך התמודדות וקבלת החלטות אישית בזמן אמת לאורם. זאת למרות ההבנה שלעיתים קרובות לא קיימת שליטה על גורמים סביבתיים, וכן בניגוד לאמונה שאין מה לעשות בעניינים כאלו אלא להיתפס כקורבנות של הנסיבות.

החלק במחקר ה70 שבחן התמודדות עם טריגרים נעשה באמצעות השאלה: 'מהו השינוי ההתנהגותי הגדול ביותר שעשית כדי לקדם את עצמך?'. התשובות שקיבלתי חיזקו את החשיבות בהכרת הטריגרים והדרך להתמודדות עמן. בין התשובות המגוונות היו אף כמה מכאיבות שבאו ממנהלים ותיקים או מפקדים בדימוס, שנזכרו בהתנהגויות והרגלים שהיו משנים בעצמם אך לא עשו כן, בהתמודדות עם הטריגרים ש'הוציאו אותם מהמסלול'. הם הרהרו במי שרצו להיות ולאן שרצו להגיע, וכיצד אותם טריגרים מכשילים גרמו להם לחבלות ולהפסדים, אשר הציפו אותם ברגשות עצובים ובתחושת חרטה גדולה. בדיעבד.

3. מומחיות בקבלת החלטות עצמית

שפת הפרודוקטיביות מלמדת כי 'הדרך שמנהל מתווה בארגון היא למעשה מכלול הפסיעות של קבלת ההחלטות שלו'. בדומה למשפט 'אתה – זה מה שאתה אוכל', דרך קבלת החלטות של מנהל מהמנגנון הפנימי ועד לנקיטת צעדים בפועל, יכולה לשקף את המהות הפנימית, אמונות היסוד וכן את הידע והכלים שיש בידיו כמקבל החלטות.

מענין היה להקשיב ולהתוודע לדרך בה מנהלים תופשים את קבלת ההחלטות שלהם. במסגרת המחקר ביקשתי מהמנהלים להתבונן באופן מטה קוגניטיבי, כ'במעוף הציפור' על קבלת ההחלטות שלהם, ולזהות את הקו המנחה של התהליך שמתקיים או שלא מתקיים. מכיוון שהמחקר הוא נרטיבי, הניתוח שעשיתי התבסס על המילים שבחרו להשתמש בהם. אחת המסקנות המעניינות שהתקבלו היא שכ 80% מהמנהלים משלבים בתהליך קבלת החלטות שלהם גורם אותו הם מכנים כ'אינטואיציה אישית': "מסתכל לעצמי בעיניים במראה ומחליט"…"אני מאמין בתחושת הבטן החזקה שעולה בי"…"מקשיבה למה שאומר לי הלב באותו הרגע…"

סיימון הגדול (Simon, 1990) היה חוקר ענק בתחום קבלת החלטות וחקר את נושא ההטיות הלא רציונליות שמשתתפות בתהליך קבלת ההחלטות בכלל, ואת האינטואיציה בפרט. מחקריו של סיימון על האינטואיציה אשר בוצעו באמצעות מעקב צמוד ואינטנסיבי אחר המהלכים שנקטו אומני על בשחמט, הובילו אותו למסקנה כי אינטואיציה הינה מיומנות שמתגבשת בעקבות התנסויות ואימונים רבים ומשמעותיים בשדה המדובר (כהנמן, 2013).

ניתוח הראיונות הוביל להבנתי שהביטויים בהם השתמשו המרואיינים מרמזים יותר על הטיות לא רציונליות מאשר על אסטרטגיה הכרתית של קבלת החלטות סדורה הנסמכת על אינטואיציה אמיתית נטולת אגו, דעות קדומות או רגשות שאינם מנוהלים. הבנתי שקיים בלבול גדול בעניין שחשוב להשיב על כנו.

הטיות לא רציונליות מתוארות כשייכות לאחת משתי מערכות החשיבה הקיימות, אשר פועלת על אוטומט, מאופיינת בקיצורי דרך וידועה כחסרת סבלנות. חוקרים יודעים כיום לזהות מאות הטיות לא רציונליות בקבלת החלטות שמונהגות באופן טבעי בתרבות הניהול והמנהיגות (Kahneman, 2013) ובכללם אותה 'האינטואיציה' עליה מנהלים מדברים, או כפי שמכונה בשפה המקצועית Illusion of Intuition ..

בין ההטיות הלא רציונליות ישנן קיבעונות חשיבה, הערכת יתר של מומחים, אילוזיות, עיוותי חשיבה וכשלים נרטיביים אשר תופסים מקום דומינטי בתהליכי קבלת החלטות. שפת הפרודוקטיביות מלמדת להטמיע תהליך קבלת החלטות פרודוקטיבי שנסמך על מהלך רציונלי כולל שלבים של איתור הבעיה, איתור הפתרון הרצוי, התייעצות, זיהוי והעמדת חלופות, בחירה וכן ניטור ובקרה. הטמעת המודעות כלפי תהליך כזה על מריכיביו השונים הוא לא פחות מקריטי עבור המנהלים והארגונים.

המיומנות הזיהוי של ההטיות הלא רציונליות שמשתלטות על תהליך קבלת ההחלטות בכוח ההרגל ובכוח הנוכחות הדומיננטית שלהן יכול להביא לתוצאות טובות באופן ארוך טווח וכן למנוע הרבה מאוד מהחרטה שהוזכרה קודם לכן.

4. לחזק את החיבור ל'משמעות'

ויקטור פרנקל מחבר הספר המכונן 'האדם מחפש משמעות' (1946) כותב כי "שאיפתו של האדם לפשר היא כוח ראשוני של דחפים אינסטינקטיביים"…וכי ש…"פשר זה הוא ייחודי וסגולי בכך שהאדם הוא עצמו חייב ויכול למלאו, רק בדרך זו הוא (האדם) לובש משמעות שיש בה כדי למלא את שאיפתו לפשר"….(פרנקל, עמ' 131)

לפי פרנקל, למעשה הדבר החשוב ביותר לכל אדם להרגיש משמעותי. תחושת המשמעות היא לא בהקשר אחד של מימוש דרמטי של ייעוד גדול אחד בחיים, אלא רלוונטית להרבה עניינים משתנים בעלי הקשר משתנה, מבחינת האנשים השותפים למשימה והסביבה של האירוע.

המשמעות, מסביר פרנקל בספרו, נמצאת בתוך כל אדם, ובכוחו לשאת בתוכו את כוח הרצון וכוח המצפון אשר דוחפים אותו לחפש ולהתחבר אליה. כאשר היא נעדרת – נוצרת חוויה של ריק קיומי אשר פוגעת גם ברוח האדם והמשימה וגם בחיוניות הפיזית.

במהלך עבודתי בפתוח מנהלים הכוללת אימון אישי של בכירים דימיתי לא פעם את החיבור למשמעות הנמצאת כמו אנרגיה המבקשת לפרוץ, מעין תנועה בלתי רצונית בגוף הפיזי שגורמת לעמוד באמצע פגישה או לשבת…ללא סיבה רציונלית מובנת. תנועה שנגרמת כאילו מאליה…

יחד עם זאת ישנם דרכים אקטיביות יזומות שמסייעות להתחבר למשמעות:

כשמייצרים ומחדשים – בעת יצירה כמו כתיבת ספר, הקמת עסק או פרויקט חדש, לידה של ילד כמו גם רעיון עוד. החיבור למשמעות הופך לדומיננטי וגלוי יותר, ויש בכוחו להיות כמנוע דינמי לדברים שנעשים, כך שאותם הדברים בהם עוסקים מחזירים בחזרה תחושת משמעות וחוזר חלילה..

כשעסוקים בחוויה כלשהי– אהבה למשל, הוא מוצא משמעות בתוכו, יוצק אותה אל תוך הקשר המעניק לו אהבה, והקשר הזה מעניק לו אפשרות לראות שהוא חי חיים של משמעות. אולם הדבר נכון לגבי רגשות שיש ביכולתם להזיק, כך שאפשר לחוות משמעות גם ברגשות קשים ולעסוק בהם שנים רבות.

כשמתמסרים – ובוחרים לקדם עניין אידיאולוגי או ערכי ונרתמים לכך מקבלים סיפוק רב ומתמלאים בתחושת משמעות ושליחות.

החיבור לפשר שונה בין אדם ואדם, בין מנהל למנהל, בכל יום ויום, בכל שעה ושעה. העיקר אינו מתייחס לפשר החיים באופן הכללי אלא בפשר הייחודי שנותן האדם ברגע נתון לעשייה וליצירה שאותה מוביל.

בעוד שפרויד טען כי הדחף להתפתחות אנושית היא בשאיפה לעונג, ואדלר – הדגיש את השאיפה לכוח; ויקטור פרנקל העמיד במרכז את השאיפה להבין ולדעת מהו פשר העניין, העיסוק, החיים של האדם.

התודעה החדשנית שמביא ויקטור פרנקל הולכת ומתחזקת בקרב מאמנים, יועצים ומטפלים רוחניים רבים גם בימנו, ומהווה מקפצה לצעד הבא בשפת הפרודוקטיביות.

5. להתחבר למוטיבציה –

השפיץ של היהלום כל מנהל יודע שהוא קודם כל המנכ"ל של חייו ושעליו לדרבן את עצמו לקום להנהיג ולעשות את המוטל עליו. ואכן מנהלים פועלים כך לרוב. תוך כדי שמעודדים את האנשים שעובדים איתם ולצידם, הם עוסקים בהחדרת מוטיבציה באחרים ובעצמם. אולם למרות התפקיד המשמעותי שממלאת המוטיבציה, רבים מהמנהלים מבינים מעט מאוד בדרכי פעולתה והשפעתה על אחרים כמו גם על עצמם.

אריאלי (אריאלי, 2018) מדמה במטפורה את הבנת טבעה האמתי של המוטיבציה האנושית לחקר ג'ונגל פראי, שיש בו ענפים המשתרגים זה בזה, נהרות לא נודעים, חרקים מאיימים וציפורים ססגוניות. זיהוי הסחות הדעת באותו הג'ונגל שהם למעשה הכרת ההטיות הלא רציונליות המובילות את קבלת ההחלטות בפועל, יכול להוביל להבנת חוקי הג'ונגל של אריאלי ולעשיית סדרי עדיפויות בין הדברים העיקריים שתורמים והינם בבחינת מעוררי מוטיבציה לבין אלו התפלים שיכולים להיות בעלי מראה זוהר וססגוני אך למעשה הם 'מחסלי המוטיבציה'.

הבנת המרכיבים המפעילים את המוטיבציה הינה כוח של השפעה עבור מנהלים שרוצים להחדיר מוטיבציה בעצמם או בזולת, שכן אנשים לא חווים את העבודה במונחים של עסקה יצרנית יומיומית אלא בהתנהגות בציר ארוך יותר, ופרודוקטיביות בעבודה היא לא רק חלופה של כסף בתמורה לביצוע. מנהלים צריכים לקחת בחשבון ולמדוד לא רק את ההשפעה הישירה של התמריצים השונים, אלא גם את התוצאות המאוחרות שלהם.

הקדשת זמן להבנת הגישה בה מנהלים נוקטים כיום, ולמידה של ידע ומיומנויות לחיבור למוטיבציה מבוססת משמעות, אשר יודעת להשתמש בדחפים החיוביים הסמויים והבלתי מוחשיים הקיימים, יכולות להציף אוצרות נסתרים של אנרגיה אנושית. ככל שחברה יכולה להציע לעובדיה הזדמנויות להשגת משמעות וחיבור, כך צפויים המנהלים להיות חרוצים, פרודוקטיביים ונאמנים יותר בעבודה ולאורך זמן רב יותר. משאבים נדרשים כל כך בעולם הניהולי כיום.

6. להיות על ה'קומפס' – או ניהול משאבים אופטימלי

הקומפס בשפת הפרודוקטיביות מתכוון לפתוח שני אלמנטים מרכזיים: האחד – חיבור המנהל למצפן האישי שלו, חיבור אשר מוביל לביצוע קבלת ההחלטות על קרקע של כנות בחירה מודעת ואמיתית; והאלמנט השני –חיבור לקצב או למקצב של פעילות הארגון, שהינו הדופק של העשייה המשותפת, בין אם מדובר על מחלקה, חטיבה או חברה.

את המילה 'קומפס' קיבלתי במתנה מריקוד הפלמנקו שהוא דוגמה מצוינת לעניין זה ולמעשה מהווה גם את מקור ההשראה עבורו. מוזיקת הפלמנקו כמו ריקוד הפלמנקו מורכב ממקצב של 12 ספירות אשר כל השותפים ליצירה קשובים ומחוברים אליו. 'להיות על הקומפס' בשפת הפלמנקו אומר לשמור על החיבור לפעימת הלב של הניגון. בדומה לכך צריך להיות הקשר בין המנהל לארגון שלו. 'להיות על הקומפס' בשפת הפרודוקטיביות למנהלים אומר להיות מחובר ומסנכרן לקומפס האישי קודם כל, באמצעות פתוח מודעות כלפי החזון האישי, דרך קבלת ההחלטות, עבודה על הטריגרים הפועלים ושמירה על הערכים שמובילים את המנהל, וכן יחד עם זאת להיות מסונכרן לחזון הארגוני, שהינו חלק מהדי.אנ.איי של הארגון ורצוי שיתכתב עם מצב הארגון ויעודכן מעת לעת.

7. להכיר בצורך של כשירות תרבותית

(Cultural Competency) כשירות תרבותית הינו הביטוי העדכני לתפישה רב תרבותית מתקדמת (Benoit, 2002) המציעה למנהלים לאמץ גישה, כלים ומיומנויות שמאפשרים שונות תרבותית בין אנשי הארגון, בהתייחסות למכלול המאפיינים שכלולים במושג 'תרבות' (אמונות, מנהגים, תרבות שיח), וכן לעצים ולהוקיר את המתנות ששונות זו מביאה איתה.

מחקר ה70 שמר על ייצוג הולם של מנהלים מקרב תרבויות שונות בארץ לפי חלקם באוכלוסיה, ומצביע בהקשר זה על כך שמנהלים מקרב אוכלוסיות ייחודיות מבטאים תפישה ייחודית כלפי פרודוקטיביות אישית וארגונית. התפישה הייחודית באה לידי ביטוי בעיקר דרך שאלת 'שלוש המיומנויות': כאשר התבקשו המנהלים לבחור את הנוסחה שלהם לפרודוקטיביות אישית וארגונית דרך בחירת שלוש המיומנויות המרכזיות, כ 80% מהמשתתפים מקרב אוכלוסיות ייחודיות (12/18), בדואים דרוזים, עולים וותיקים מחבר העמים וישראלים יוצאי העדה האתיופית, בחרו להדגיש דווקא את מרכיב 'החברמניות' ו'חוש ההומור'. כך למשל הסבירה ט.ו. (40) מנהלת ומנחה בפרויקט הלאומי למען העולים מאתיופיה בברנקו וייס "לחוש הומור יש כוח אמיתי להשפיע ולחבר בין אנשים. הדרך היא להיות מנהל פתוח זורם וקליל, שמבין את חוש ההומור של האנשים שאתו…"

ברוח דומה הסביר ו.א. (45) אל"מ במיל', מפקד הגדס"ר הבדואי בצה"ל…" אחד הסטנדרטים החשובים זה חברמניות – לדבר בחברמניות. לשתות קפה יחד אחרי הכל. יש דיונים, משפטים וקנסות ויש חברים. אם אין חברות בבסיס קשה להצליח במשימה. יכול להיות ארוע שאני צועק ובלחץ ובערב אנחנו יושבים שותים קפה וצוחקים. חברמניות מאוד חשובה בעיניי…"

אפשר לראות את חוש ההומור והחברמניות כמיומנויות משותפות בתת- קטגוריה של תקשורת בין אישית, המבטאות יחסי קירבה ונינוחות שאותם בחרו להדגיש מנהלים מקרב אוכלוסיות ייחודיות כמרכיב חשוב. לפי המשתתפים ההסבר לכך טמון בעובדה שמנהלים שמגיעים מתרבות שונה באופן גלוי מתמודדים עם צורך בסיסי שמנהלים אחרים אינם מכירים: הצורך בחיבור ובקבלת השונות שמגיעים עמה. זאת ועוד, אנו מכירים בכוח של חוש ההומור ליצור חיבור בינאישי בלתי פורמלי אשר חוצה מחיצות וסטיגמות בין תרבותיים. אולם כדי להגיע לחוש הומור משותף נדרש בסיס משותף של שפה, וזהו המכשול העיקרי של מנהלים שמגיעים מתרבויות שונות.

שפת הפרודוקטיביות מכנה את האתגר הניהולי בהקשר זה כ'תרבות של גם וגם' – גם לבסס ולגבש תרבות ארגונית משותפת שכלל אנשי הארגון מרגישים חלק ממנה מצד אחד וגם לאפשר ביטוי של כשירות תרבותית שמכוונת לביטוי אישי של קבוצות תרבותיות שונות בארגון. אתגר, אך אפשרי בהחלט.

8. לגייס שיתופי פעולה –

הכתר של היהלום אחד האתגרים הבוערים שעלו במחקר ה-70 הוא אתגר הגיוס של שיתופי פעולה הן בתוך הארגון והן מחוצה לו, על מנת לקדם משימות ומטרות על. את המקור לאתגר זה אפשר לייחס לשני סוגים של פערים בתקשורת בין אישית, האחד-מבוסס על פערים בין טיפוסי אישיות שונים, והשני – ממוקד בפערים בין תרבותיים.

פ.ד. (55) מנהלת בכירה ומנוסה בחברת הייטק בטחונית הגדירה את הפער בין טיפוסי אישיות "כמאבק בין הטיפוסים הדקדקנים האוטודידקטיים שיכולים להסתגר במשרד שעות ארוכות ולבצע עבודת עומק לבין הטיפוסים החברותיים יותר שמעדיפים חשיבת יחד באוירה משותפת, גם אם זה נראה פחות יעילה וממוקד מטרה"…

י.א. (48) מנהל בכיר בחברת wix מזהה את הפער ככזה שבא לידי ביטוי בעיקר בין אנשי הפתוח לאנשי הביצוע בחברה, אשר לדבריו אלו תפקידים שונים אליהם נמשכים טיפוסי אישיות.

כמענה לאתגר מהותי זה שפת הפרודוקטיביות מכלילה את הידע החשוב שפתח גורדייף במאה שעברה שאותו כינה 'האניאגרם' (מפת התשע/התשיעון) . האניאגרם מציג מפה של תשעה טיפוסי אישיות שונים שלכולם יש קוים ייחודיים משל עצמם, עוצמות אדירות שמעודדות התפתחות וגדילה ומלכודות שמהוות פוטנציאל לסכנת נפילה. נמצא שלמידה של מפת האניאגרם ככלי אסטרטגי והיכרות עם הקוים האדומים של כל טיפוס אישיות בכלל, ובאופן ספציפי את ה'עשה' וה'אל תעשה' לגביו, יכולים לתרום לקידום הפרודוקטיביות בכל הרמות.

בענין הפער השני, זה המבוסס על שונות תרבותית, מציעה שפת הפרודוקטיביות להטמיע את הגישה והכלים שמציע מודל מב"ת למנהיגות בין תרבותית (אסף קרמר, 2016). בחינת המשובים מהכשרות מפקדים ומנהלים בכירים לאחר השימוש בכלים של מנהיגות בין תרבותית מצביעה על העלאה ברמת הכשירות התרבותית שמשפיעה על רמת הפרודוקטיביות האישית והארגונית .

9. יצירתיות שמובילה לחדשנות –

בקודקוד הכנף השמאלי יצירתיות הינה תהליך הפקה של רעיונות מקוריים ופתרונות חדשים ורלוונטיים למצב מסוים, ונהוג לאפיינה כמכלול של מקוריות, גמישות ושימושיות. מנהלים יכולים לבחון את היצירתיות שלהם על ידי התבוננות וזיהוי התוצרים המוחשיים או הרוחניים של עבודתם, בין אם אלו מוצרים חדשים, פטנטים, נורמה חדשה, ביטוי חדש של תרבות ארגונית או תהליך ושינוי ארגוני. קודקוד הכנף השמאלית ביהלום הפרודוקטיביות הוא יצירתיות. יצירתיות שמובילה לחדשנות ואשר אף תוביל ליזמות מעשית בארגון. לא בכדי המקום שנבחר עבורה הוא בצעד התשיעי, שמגיע לאחר שמונה צעדים משמעותיים קודמים וביניהם טיפול והתייחסות לאתגרים של פערים בתקשורת, פערים בניהול משאבים, פערים של מוטיבציה ומשמעות, וכן כאלו של קיבעונות חשיבה והטיות לא רציונליות בקבלת החלטות. במצב אופטימלי כזה שבו המנהל מגויס לזיהוי וטיפול באתגרים הבוערים בפרודוקטיביות האישית שלו והארגונית בכלל, באופן של 'תחזוקה מונעת', המאופיינת בתהליך של בחינה ועדכון התפישה הגישה והמיומנויות באופן ארוך טווח, ולא ב'תחזוקת שבר' המאופיינת בכיבוי שריפות ופלסטרים – אז מתפנה מקום רב ליצירתיות להרים את ראשה ולשגשג במלוא הדרה, לנכוח באופן ספונטני ולא מאולץ ולהפוך להיות חלק מהDNA של הארגון.

10. להטמיע שינויים ארוכי טווח

כמפתחת מנהיגות פרודוקטיבית דרך ייעוץ ואימון בכירים כבר למעלה מ 15 שנה, אני עוזרת למנהיגים מצליחים להשיג שינויים חיוביים ארוכי טווח בהתנהגותם ובהתנהגות הארגון. כמעט כל לקוחותיי מקבלים ברצון את ההזדמנות להשתנות ולשנות, גם אם בתחילת התהליך קיים חשש לעשות זאת. רובם ערים לעובדה ששינוי תפישתי והתנהגותי יעזור להם לשפר את הפרודוקטיביות האישית והארגונית שלהם כמנהיגים, כשותפים, ואפילו כבני משפחה. אולם ישנם גם שאינם מתחברים להבנה זו. תהליך הפתוח שאני מושיטה למנהיגים בחברות וארגונים פשוט למדיי, מובנה וקבוע בדרך כלל. סיכויי ההצלחה שלו גבוהים מכיוון שהליווי הוא לתקופה ארוכת טווח בת מספר חודשים, הכלים – הם כלים יישומיים שמוטמעים במערכת האישית והארגונית וכוללים אמצעי מישוב ובקרה אישית והדדית. אולם אין בכך כדי להפחית מחשיבותן של שתי אמיתות שחובה עלינו לקחת בחשבון:

האמת ראשונה היא ששינוי התנהגותי משמעותי דורש עבודה והתמסרות, שכן מנהלים רבים מתקשים להודות בצורך בשינוי בין אם אינם מודעים לצורך זה, ובין אם מודעים אך פתחו לעצמם תירוצים שעוזרים להם להכחישו; האמת שניה היא שאף אחד אינו יכול לגרום לשינוי אלא אם כן באמת קיים רצון לשינוי. חשוב להדגיש בעניין זה ש'אף אחד' יכול לכלול השפעתם של יועצים מנוסים ונחשבים כמו גם מספר רב של קורסים ושל שיטות ידועות. שינוי חייב לבוא מבפנים, אין אפשרות להכתיב אותו למנהלים או לארגונים, ואין אפשרות לדרוש אותו או לאלץ אותו להתרחש בדרך מסוימת.

ובהזדמנות זו גם אמת שלישית לבונוס, משפט חשוב אותו אומר רובינס בהרצאותיו: 'שינוי – הוא שני מילימטר" ומתכוון בכך ששינוי לא חייב לבוא בצורת מהפכות גדולות אישיות או ארגוניות ויכול להתרחש דרך תזוזה קטנה בלבד (טוני רובינס, 2015).

אלו היו יהלום הפרודוקטיביות ועשרת הצעדים של שפת הפרודוקטיביות למנהלים אשר מכוונים להעניק למנהלים ומבילי דרך פרודוקטיביות אישית וארגונית.

היהלום כידוע הינו במקור יסוד פשוט ביותר בטבע (פחמן C), שמתפתח להיות נדיר, יקר, יפהפה חזק ואף מעורר השראה. כל זאת בזכות תנאים מיוחדים של עומק וחום שניתנים לו בטבע.

אני מאמינה שבדומה ליהלום שבטבע, התנאים הנדרשים להצלחה בהשגת פרודוקטיביות אישית וארגונית למנהלים הינם במקורם פשוטים ומשמעותיים גם יחד. התנאים הם המפתחות לניצוץ של רוח פרודוקטיביות והם כוללים פרספקטיבה עדכנית וכנה לגבי מפת המציאות ולגבי המשאבים הנדרשים, שמירה על ראש פתוח ללמידה חדשה, וכן נקיטה של הצעדים הנדרשים לטובת דרך שתצעיד קדימה. הללויה.