החדשנות נמצאת דווקא במקום האחרון שרובנו מחפשים

סטיב ג'ובס אמר פעם שחדשנות היא לא פועל יוצא של כמות הכסף שאתה משקיע בה, אלא האנשים שנמצאים תחתיך והצורה שבה אתה מנהיג אותם. בעבר, כשהתפישה הייתה שמחקר ופיתוח רציניים הם משהו שרק חברות עשירות מאוד או לחלופין ממשלות יכולות להרשות לעצמן, האימרה של ג'ובס נשמעה מהפכנית. כיום, לאחר שאינספור פרויקטים, מוצרים ושירותים החלו את דרכם במחסן המאובק של ההורים, מהפכה שג'ובס עצמו היה מהמבשרים שלה, הדברים שלו נשמעים מובנים מאליהם. יותר ויותר ארגונים מבינים היום שהמקור של יזמות וחדשנות אכן מצוי באנשים עצמם והתקציב שמושקע בכך יכול כמובן לזרז ולשדרג את הפיתוח של אותם רעיונות, אבל הוא לא מהווה ערובה לעצם קיומם. על כן, אין זה מפתיע שיזמות פנים ארגונית, או בשם הלועזי היותר קליט שלה – Intrapreneurship, מהווה כיום נדבך חשוב באסטרטגיה העסקית של אינספור חברות.

דוגמא מצוינת לביטוי בפועל של יזמות פנים ארגונית מצוי בלידתה של קונסולת המשחקים הנמכרת ביותר אי פעם – הפלייסטיישן. קן קוטרגי, מהנדס צעיר בן 25, הצטרף לחטיבת הסאונד של סוני בשנת 1975. חלפו שנים, לקן נולדה בת ובשלב מסוים הוא רכש לה קונסולת משחק של נינטנדו. בגלל הכשרתו וניסיונו בתחום האלקטרוניקה, קן הגיע למסקנה כי שבב דיגיטלי המיועד אך ורק להפקת צליל ישפר משמעותית את איכות הקונסולה של נינטנדו. וכך, במקביל לעבודתו בסוני, החל לייעץ באופן חיצוני לחברה המתחרה. המנהלים בסוני לא היו מרוצים מפרויקט הצד של המהנדס שלהם ואף איימו עליו בפיטורים, אך למזלו (ולמזלם) מנכ"ל החברה באותה עת, נוריו אוגה, זיהה את ערכי היצירתיות, היזמות והחדשנות הטמונים בקן ובמקום לפטרו, עודד אותו להביא אותם לידי ביטוי גם בעבודתו בסוני. אך הסיפור לא נגמר כאן. במסגרת הייעוץ לנינטנדו, קן פיתח קונסולת משחקים חדשה אשר התבססה על דיסקים. בנינטנדו החליטו לא להשקיע בפרויקט, מה שהביא את קן לפנות עם הרעיון למנהליו בסוני. אחרי אינספור ניסיונות שכנוע, הצליח המהנדס המוכשר לשכנע את המנהלים לייצר את המוצר שפיתח ולהיכנס לשוק קונסולות המשחק, למרות הספקנות הרבה מצידם והתפישה לפיה מדובר בצעצוע לא רווחי עבור סוני. את הסוף של הסיפור כולם מכירים – סוני כבשה את שוק קונסולות המשחק בסערה, כאשר פלייסטיישן, על ארבעת הדגמים שיצאו לשוק מאז 1994, הפכה לקונסולה הנמכרת אי פעם.

אבל יזמות פנים ארגונית לא בהכרח חייבת לבוא לידי ביטוי כחדשנות מוצרית, אלא גם תהליכית, רעיונית או שירותית – דוגמא אחרת ליזמות פנים ארגונית שהפכה להצלחה היא סיפורו של ה-FastPass של דיסני. גרג הייל היה מהנדס צעיר וסקרן כאשר התראיין למשרה במחלקת ההנדסה של דיסני לפני יותר משלושה עשורים. הוא היה להוט לראות כיצד דברים עובדים מאחורי הקלעים באחד מפארקי השעשועים המפורסמים בעולם. הוא התקבל לעבודה והתמנה למפקח במחלקת ההנדסה והשליטה. בשנת 1999 גרג זיהה כי ההצלחה הגדולה של דיסניוורלד היא גם עקב האכילס של הפארק. ככל שיותר ויותר מבקרים זרמו אליו, כך גם גדלו התורים למתקנים. התלונה הנפוצה ביותר של המבקרים הייתה זמן ההמתנה שהם נאלצים לבזבז באותם תורים, במקום ליהנות מכל מה שהפארק מציע להם. על מנת לפתור בעיה זו, גרג העלה רעיון – מה יקרה אם ניתן למבקרים אפשרות לעמוד בתור ללא הצורך הפיזי לעמוד בו? כך הם יוכלו לאכול ארוחה, לרכוש מזכרות או לצפות במופע בזמן שהתור שלהם למתקן נשמר. וכך נולד רעיון ה-FastPass. באמצעות המערכת שגרג פיתח, המבקרים יכלו לסרוק את הכרטיסים שלהם במכונות הצמודות למתקנים ולקבל כרטיס נוסף אשר מקנה להם חלון של שעה לכניסה למתקן, מה שמאפשר להם לחזור אליו מאוחר יותר ולעלות עליו כמעט ללא המתנה. מיותר לציין שהמערכת הפכה להצלחה מסחררת מרגע הטמעתה בפארק ביולי 1999 ומאוחר יותר הוכנסה לכל הפארקים של דיסני ברחבי העולם. בשנת 2014 דיסני אף השיקה את ה-FastPast+, מערכת מתקדמת יותר, ללא נייר, המאפשרת לאורחים להנפיק כרטיסים למתקנים השונים שבועות לפני הגעתם לפארקים.

חשוב גם לציין כי יזמות פנים ארגונית כלל לא חייבת לבוא לידי ביטוי באמצעות פיתוחים טכנולוגיים כאלה ואחרים. כך למשל, דייב מאיירס, עובד של חברת W.L. Gore, יצרנית מוצרי פלסטיק אמריקאית, זיהה כי אחד המוצרים של החברה ממנו מכינים כבלים למוצרי חשמל, יכול לשמש גם לייצור מיתרי גיטרה. המיתרים החדשים התגלו לא רק כנוחים יותר לשימוש, אלא הצליחו לשמור על המצלול שלהם יותר זמן ממיתרי גיטרה רגילים. לאחר שהחברה השיקה אותם תחת המותג Elixir, הם הפכו למיתרים הנמכרים ביותר בארצות הברית. רעיון זה נולד במסגרת מדיניות החברה, אשר מתירה לעובדיה לעבוד על פרויקטים אישיים ולפתח רעיונות חדשים במשך 10% מזמן העבודה היומי שלהם, כפי שנהוג בלא מעט ארגונים בימינו.

יש כמובן אינספור דוגמאות נוספות ליזמות פנים ארגונית אשר הביאה לפיתוח מוצרים ושירותים שהזניקו חברות קדימה. השורה התחתונה היא שרעיונות טובים אינם תלויים בכסף או בטכנולוגיה מתקדמת, אלא מצויים במוחותיהם של אנשים כמו קן קוטרגי, גרג הייל ודייב מאיירס. חברה שלא רוצה לקפוא על שמריה צריכה לזהות עובדים מהסוג הזה ולעודד אותם לפתח את רעיונותיהם. כיצד עושים זאת? אין נוסחה מדויקת, אבל כן קיימים מספר דברים בסיסיים אשר מסוגלים לגרום לחדשנות וליזמות הפנים ארגונית לפרוח:

תמיכה בסביבה יזמית חיצונית – עסקים המעורבים יותר במערכת מסביבם, נוטים להיות חדשניים יותר. תרבות חדשנית חזקה בסביבה מסוימת מובילה לחדשנות פנים ארגונית בחברות המהוות חלק מאותה סביבה. ארגונים צריכים לקחת חלק באירועי חדשנות ולבקר בעסקים חדשים ומתפתחים, להיעזר ביזמים ויועצים חיצוניים ואף לחנוך ולייעץ בעצמם ליזמים בתחילת דרכם.

בניית סביבת חדשנות פנימית – הקמת קבוצות חשיבה המערבות עובדים ממחלקות שונות, מתן עדיפות ליזמות באסטרטגיה העסקית של החברה, האצלת סמכויות בנושאי חדשנות על עובדים ספציפיים, מתן זמן לעבודה על פרויקטים אישיים על חשבון זמן העבודה וכו' – כלים אשר מעודדים חשיבה יזמית ומעלים על נס את חשיבות החדשנות בחברה.

מתן תגמולים ליזמים פנים ארגוניים – בין אם מדובר בתגמול חומרי, כגון תוספת למשכורת או בונוס חד פעמי, ובין אם מדובר בתגמול אחר, כגון הכשרה מקצועית נוספת או מתן האפשרות להשתתף בכנס מסוים, תגמולים מעודדים את העובדים היצירתיים להמשיך ולהביא את היצירתיות שלהם לידי ביטוי בעבודה.

עכשיו בחנו את עצמכם. האם החברה שבה אתם עובדים מעודדת חדשנות ויזמות פנים ארגונית? אם כן – מצוין, אם לא – נסו להיות אתם אלו שמתניעים את החשיבה היזמית בחברה. מדובר בסופו של דבר ברווח של שני הצדדים. הן של העובד אשר מביא לידי ביטוי את היצירתיות שבו והן של החברה שעשויה להרוויח מכך בעתיד.