המקצועיות שמעבר למקצועיות

ההתלהבות הרבה החלה להתפוגג כבר בקבלת הפנים הצוננת של מנהל אגף החינוך בעירייה ובמפגש הראשון עם מנהלות בתי הספר. 'איך יכול להיות שהם לא מבינים את ההזדמנות בתכנית?', 'אולי זו הסיבה שגרמה לקודמי לעזוב כל כך מהר?' והוא בכלל חשב שמדובר היה בעניין אישי… 'ומדוע ההגבלות והדרישות הקפדניות?', איך הוא יכול להצליח כאשר המערכת עצמה מצרה כך את צעדיו ומאפשרת לו מרחב פעולה מצומצם כל כך בבתי הספר, שאמורים להיות מרחב העבודה העיקרי שלו? גם האכזבה בשטח לא איחרה לבוא. לערב החגיגי שהכין עם הצוות הקטן שלו לקראת פתיחת שנת הלימודים הגיעו הורים מעטים בלבד וגם הם הביעו עניין מועט בתכנים שביקש להעביר. מאחד מהם הבין שהוא מעדיף שבנו יתרכז בלימודים ושבית הספר יתמקד במה שהוא אמור לעשות. מאמא אחרת שמע כי המורה בעצמה אומרת שהתכנית הזו מעיקה ומכבידה, ולכן היא בכלל לא מבינה מה הוא עושה כאן. השנה עוד לא ממש החלה ואורן כבר הבין כי המשימה שעומדת בפניו מורכבת בהרבה ממה שסבר.

במובנים רבים, סיפורו של אורן לא שונה מזה של אביבה, קצינה מצטיינת בצה"ל שבמסגרת שירותה פיקדה על חיילים במסגרת פרויקט שיועד לבני נוער אשר נפלטו ממערכת החינוך – ועצם גיוסם עמד בספק – והכין אותם לשירות משמעותי בצבא. עם שחרורה למדה אביבה סוציולוגיה וקרימינולוגיה ובמקביל המשיכה לעבוד עם בני נוער במצבי סיכון ואף בהנחיית מדריכי נוער. כל מי שפגש אותה לאורך הדרך התרשם עמוקות מגישתה בעבודה עם נוער ועם מדריכים כאחד, מן הכריזמה שלה ומתפיסתה החברתית העמוקה. היה זה אך טבעי להענות להצעה שקיבלה מעמית לעבודה ולהתמודד על תפקיד רכזת פרויקט "עיר ללא אלימות" של המשרד לבטחון פנים ברשות המקומית הסמוכה. אולם לעומת האתגרים שניצבו בפניה במסדרונות העירייה, היתה העבודה עם בני נוער בגדר 'משחק ילדים'. אביבה, שכבר בגיל 19 עמדה בנחישות וללא חשש מול מחלקה שלמה של חיילים, שהמילים 'כללים' ו'גבולות' כלל לא הופיעה בלקסיקון שלהם, לא האמינה לכאבי הבטן ולתחושת חוסר הבטחון שהיא חשה בכל פעם שנדרשה להגיע לחדרו של איש נמוך קומה אחד – הגזבר. 'את לא זזה בלי אישור שלי' ו- 'אל תתעסקי בדברים שאת לא מבינה בהם' היו הביטויים הפשוטים יותר לעיכול. חוסר הסבלנות שלו לכל דבר שלא קשור בדיוק לשאלה ששאל וחוסר העניין הכללי שלו בתכנית הוציאו אותה מדעתה. גם עם שאר העובדים שאיתם נדרשה לנהל קשרי עבודה שוטפים המצב לא היה פשוט. דיונים וישיבות שכינסה כדי לקדם פרויקטים חיוניים היו מתנהלים באי סדר, האשמות הדדיות וחוסר יעילות. היו מנהלי מחלקות שלהרגשתה ראו בה מטרד ומול אחרים, כאשר ניסתה דווקא להפגין אסרטיביות ולדרוש את מה שנראה היה לה נכון מקצועית, נכנסה לעימותים שאף דרשו מעורבות של המנהל שלה. בסופו של דבר, מאוכזבת מעצמה ומיואשת מהרשות, החליטה להצטצמצם בשאיפותיה, לעבוד עם אותם שניים-שלושה אנשים שאיתם הרגישה חיבור אישי נעים ונוח, ולהתחיל לחשוב על דרך מוצא.

אין ספק, אורן ואביבה כאחד הם אנשים ברוכי כישורים, מקצועיים, בעלי ניסיון בתחומי עיסוקם וחדורי מוטיבציה להצליח ולתרום. כמוהם רבים אחרים מובילים כיום עשרות תכניות חשובות בתחומי החברה, הקהילה והחינוך בכל רחבי הארץ, ובדומה להם מתמודדים עם אתגרים מורכבים בקידום התכנית בתוך המערכות שבהן הם פועלים, ברתימת שותפים חיוניים לעשייה, בהתמודדות עם התנגדויות וקונפליקטים ובניהול שוטף של ממשקי העבודה, המהווים מרכיב בלתי נפרד מעבודתם, תפקידם והצלחתם.

הבשורה הטובה – הם לא לבד. כפי שנציג במאמר זה, בכל העולם, בשדה החברתי כמו גם בשדה העסקי, בעלי תפקידים רבים מתמודדים עם קשיים זהים יום-יום. אולם, צרת רבים היא רק חצי נחמה. על כן, הבשורה הטובה באמת היא – יש מה לעשות. הקשיים בניהול ממשקים ושיתופי פעולה אמנם מובנים באופן שבו פועלות היום יותר ויותר מערכות, אך הם בהחלט לא בלתי ניתנים לשינוי. למעשה, עצם ההתמודדות איתם ותפיסתם כאתגרים הטומנים בחובם פוטנציאל רב לצמיחה והתפתחות הינה המפתח להצלחה. התמודדות אפקטיבית עם אתגרים אלה – בניגוד לדעה הרווחת הטוענת כי 'הכל תלוי באופי של האדם' – היא דבר נרכש, כלומר משהו שניתן ללמוד, לתרגל וליישם. אכן, אנשים שונים עשויים להגיע להתמודדויות אלו עם נקודות פתיחה שונות (על רקע אופי, ניסיון חיים, רקע תרבותי וכו') אולם אין מי שלא יכול להרוויח מהניסיון לענות על השאלה – 'מה עוד יש לי ללמוד לגבי האופן שבו אני מנהל שיתופי פעולה?' בעינינו, מדובר באחת השאלות החשובות ביותר להתנהלות אפקטיבית בכל ארגון, קהילה, רשת, שדה מקצועי ואפילו משפחה. לפיכך, מאמר זה נכתב לאור שלוש הנחות מוצא בסיסיות: ראשית, שבעולמנו ניהול שיתופי פעולה הוא הכרח. שנית, שכאנשי מקצוע (ולא רק) כולנו מנהלים בפועל הרבה שיתופי פעולה כל הזמן. שלישית, שכולנו יכולים לשפר במידה ניכרת את האיכות והאפקטיביות של שיתופי הפעולה שאנו מנהלים באמצעות מודעות, רכישת כלים ותרגול.

במסגרת מאמר זה נתמקד ברלוונטיות של תחום הידע ההולך ומתפתח של ניהול ממשקים ושיתופי פעולה לשדה החברתי ובפרט לעולמם של מנהלי תכניות ארציות ברשויות, רכזי פרויקטים ביישובים, ובאופן כללי כל אותם בעלי תפקידים, כגון אורן, אביבה ואחרים, אותם נכנה בראשית המאמר 'מתכללים', ובסופו – 'מובילי שיתופי פעולה מקצועיים'. נבקש לתאר תפיסת תפקיד הכוללת לצד המקצועיות ברמת התכנים ותחום העיסוק הנושאי, גם הפנמה של ניהול המרכיב הממשקי-שיתופי כחלק בלתי נפרד מן המקצועיות של 'המתכלל'. בתוך כך, נציג מודל ראשוני של תפקיד, המבקש לתת מענה יישומי לתפיסה זו והכולל תהליך הכשרה וליווי ייחודי כמו גם ראיה כוללת של השדה החברתי במרחב של שיתופי פעולה וחיבור לרשת רחבה של מובילי שיתופי פעולה, בתוך ובין גופים הפועלים בשדה.

'אנחנו לא לבד' – שיתופי פעולה כמגמה גלובאלית

אך ראשית, מבט אל העולם. כפי שציינו, סיפוריהם של אורן ואביבה משתלבים היטב במגמה גלובאלית שבה חלקים ניכרים בחברה האנושית, בהקשרים רבים ומגוונים, הגיעו להכרה ברורה הזוכה להסכמה רחבה – שיתוף פעולה אינו עוד בגדר המלצה. למעשה, מדובר בכורח, במרכיב חיוני ביותר לצורך תפקוד אפקטיבי של מערכות והשגת מטרות במגוון מרחבי החיים. הסיבות להכרה זו רבות וכרוכות במגמות המרכזיות המאפיינות את תקופתנו. מגמה מרכזית, שרבות כבר דובר בה, היא קצב השינויים המהיר בעידן שבו אנו חיים. שינויים אלה – הן בידע האנושי והמערכתי והן במבנים ארגוניים, קהילתיים ואפילו מדינתיים וגלובאליים – גוררים גם אי וודאות, קושי להסתמך על תכנון לינארי וצורך בגמישות רבה. מגמה נוספת, הינה תלות גדלה והולכת בין יחידים, קבוצות, מגזרים ומערכות. ההתמקצעות, המומחיות והספציפיקציה של הידע והיכולות האנושיות מצד אחד, לצד מורכבות הבעיות והצורך לספק פתרונות אינטר-דיסציפלינאריים מצד שני, מחייבים שיתוף פעולה בין גורמים רבים מאד כאשר כל גורם נדרש לתרום את ערכו המוסף הייחודי. התיאום בין גורמים אלה הוא מלאכה לא פשוטה בלשון המעטה. פיזורו וביזורו של הידע, כמו גם הגלובליזציה והדמוקרטיזציה שלו בזכות אמצעים טכנולוגיים ומערכות תקשורת מתקדמות, כל אלה תורמים גם לשינויים מרחיקי לכת בדרך שבה פועלות כיום מערכות שלטוניות, כמו גם עסקיות, ובאופן שבו מתקבלות החלטות. השפעה והשתתפות חברתית-פוליטית-כלכלית של אזרחים, כמו גם מעורבות עובדים במקומות עבודתם, 'השטחה' של ארגונים ונטיה לניהול מטריציוני, משנים את האופן שבו אנו חווים ומתנהלים בכמה מן המרחבים החיוניים ביותר בחיינו. סמכות, שליטה והיררכיה אמנם לא איבדו את מקומן המרכזי ברבות מן המערכות האנושיות, הארגוניות והקהילתיות, אך לצדן הולכות וצומחות בקצב הולך וגובר תפיסות ופרקטיקות המבוססות על שוויון, השתתפות וחלוקה בידע, כח והשפעה. לצד הצמצום במשאבים והתחרותיות הגוברת בתחומים רבים, לא מעט מזהים כיום את הפוטנציאל המשמעותי 'להגדלת העוגה', דווקא בדרך של שיתופי פעולה.

על בסיס מגמות אלו, וההכרה הנובעת מהן, כאמור, אנו עדים כיום למאמצים הולכים וגוברים של ארגונים ומערכות שונות בעולם לייצר מיזוגים, שותפויות ושיתופי פעולה. יותר ויותר נמצא כי שיתופי פעולה ושותפויות מהווים חלק מאסטרטגיה של צמיחה עסקית ומרכיב מהותי באג'נדה הניהולית. מנכ"לים של חברות מובילות מדברים על "סינרגיה" בעבודה הארגונית, ואפילו גנרלים במערכת הבטחון – שאין ספק בדבר האופי ההיררכי שלה – מקדמים את תפיסת ה"שילוביות" מתוך הכרה ברורה בהכרחיות של החיבור והשילוב בין חלקי המערכת השונים.

ניתן לתאר את התהליך גם כשינוי של נראטיבים. עד לאחרונה עוד שלט בכיפה הנראטיב המוביל לפיו "החזק שורד" (אין להתכחש לכך שהוא עודנו נראטיב משפיע ביותר גם בימינו). באופן זה למדנו להבין את הביולוגיה והאבולוציה והתפיסה תורגמה גם למרחב היחסים שבין מדינות, עסקים, קהילות וכיו"ב. המשמעות של הפוליטיקה, גם בזירה המקומית ואף בזו הארגונית, היתה 'לנצח בכל מחיר', וכדי לנצח 'יש להיות חזק', להתשמש בכוח ולהביס את היריב. אולם, כפי שכבר ציינו, לצד נראטיב זה הולך וצומח בתקופה האחרונה 'סיפור חדש'. מדובר בסיפור המסופר באין ספור סיטואציות והנשמע בפיות רבים בכל העולם ולפיו שיתוף פעולה, תלות בין גורמים במערכות מורכבות ועבודה משותפת להשגת מטרות, כל אלה אינם רק בגדר nice to have, אלא הופכים אט אט להיות must have. כלומר, כמעט בלתי אפשרי לחשוב על התנהלות אנושית וארגונית תוך התעלמות מהם. הדבר נכון בזירה הגלובאלית וביחסים שבין מדינות וארגונים בין-לאומיים כפי שהוא נכון בהתנהלותה של מחאה חברתית מרובת קולות, תפיסות ואינטרסים במדינה אחת או בייזום של פרויקט קהילתי ברשות מקומית קטנה. הוא נכון ביחס לאופיין המרתק של רשתות חברתיות באינטרנט כמו גם ביחס לאופיין המרתק לא פחות של רשתות חברתיות בלתי פורמליות במקומות עבודה.

לאחרונה קמים יותר ויותר מוסדות שמטרתם היא יצירה, הסדרה, פיתוח ותחזוקה שוטפת של שיתופי פעולה או פעולה משותפת. האיחוד האירופי מהווה דוגמא בולטת ומוכרת, המשקפת גם את הבעייתיות והמורכבות בתהליכים מרובי שחקנים אלה. במרחב האינטרנטי אין ספור דוגמאות לתופעה – החל מן השימוש הגובר בשיתוף קבצים ובאפליקציות כגון WAZE המבוססות על שיתוף במידע ועד לדוגמא המפורסמת של 'ויקיפדיה', שנעזרה באלפי אנשים כדי לייצר אנציקלופדיה ענפה, עדכנית ומתפתחת, בעשרות שפות שונות ובמעט מאד זמן. החברות העסקיות לא איחרו לזהות את הפוטנציאל, וכמה מן המובילות, בהן, כגון HP ו- IBM, מקדמות פיתוח תוכנות בשיטת הקוד הפתוח (OPEN SOURCE PRODUCTION). בעולם הולכת ומתפתחת, הן מטעמים צרכניים קלאסיים והן מטעמים סביבתיים, המגמה של צרכנות שיתופית (COLLABORATIVE CONSUMPTUION) המאפשרת חיסכון בהוצאות (אפילו בשיתוף וחלוקה אחרת של משאבי תחבורה – CAR PULL וכו'). כמובן שניתן לראות זאת גם באופן שבו צרכנים, תושבים ובעלי עניין אחרים, מתאגדים לפעולה משותפת, למאבק או לקמפיין ציבורי כזה או אחר, בזכות שילוב של מודעות לחשיבות ההתארגנות המשותפת עם כלים (טכנולגיים וארגוניים כאחד) לפעול באופן שיתופי.

בתקופה זו ממש ניכרת התפתחות משמעותית גם במגזר העסקי בישראל, עם המודעת הגוברת לצורך במומחיות בתחום ניהול שיתופי הפעולה. לצד ניסיונות שוטפים וחשובים להעשיר את ארגז הכלים המקצועי של מנהלים ובעלי תפקידים שונים בארגון בכל הקשור למרחב זה, מתהווה בימים אלה רעיון ליצירת רשתות מומחים לשיתופי פעולה ושותפויות שיפעלו הן במרחבים הפנים ארגוניים והן במרחבים הבין ארגוניים . רשתות אלו יושתתו על בעלי תפקידים שיכונו CCO ( (Chief Collaboration Officer ובדומה למנכ"ל (CEO), לסמנכ"ל הכספים (CFO), כמו גם ולבכירים אחרים בארגון (סמנכ"לי משאבי אנוש, תפעול, שיווק וכו') יהוו ציר מרכזי במבנה ובהתנהלות הארגונית. הכוונה היא שבעלי תפקידים אלה יפעלו בתוך הארגון, כמו גם מול ממשקיו החיצוניים, במטרה לעבוד עם מנהלים וגורמים מקצועיים אחרים לצורך שיפור התוצאות העסקיות על ידי שיפור הממשקים. במסגרת הכשרתם לתפקיד, ילמדו אנשי ה- CCO לייצר השפעה – עם וללא סמכות – על תהליכים אסטרטגיים ושיתופי פעולה יום-יומיים בתוך ובין ארגונים.

הייעוד במרחב העסקי הינו לייצר ערך גבוה יותר לארגונים, הן בהיבטי הרווחיות והן בהיבטים של התמודדות מוצלחת בשוק תחרותי, יציבות לאורך זמן, צמיחה, התפתחות ומוכנות לשינויים וכן איכות התרבות הפנים ארגונית והיבטים ערכיים נוספים. המגמה מסמלת, כאמור, התפתחות מהתפיסה המניחה כי שיתופי פעולה טובים תלויים אך ורק ברמת המיקרו, כלומר באופיים של האנשים ובאיכות האינטראקציות ביניהם, לתפיסה הרואה בשיתופי פעולה גם מרכיב מאקרו חיוני לאופן שבו ארגון פועל ומתנהל, באמצעות תפיסה רחבה, הגדרות תפקידים ומבנה, עבודה עם מודלים ותהליכים סדורים ויצירת תרבות ארגונית כוללת המעודדת ומקדמת שיתופי פעולה.

למי קראת 'מתכלל'?!–על אתגרי ניהול הממשקים בשדה החברתי

גם השדה החברתי מחייב כיום שיתופי פעולה ברמות גבוהות ביותר, הן בהיבטים הפנים-ארגוניים והן בהיבטים הבין-ארגוניים והבין-מגזריים. ברמה הפנים ארגונית, הפכו הגופים החברתיים בשנים האחרונות מקצועיים ומורכבים יותר. כבכל ארגון, היכולת להגשים את חזונם ולהצליח בהשגת יעדיהם, תלויה במידה רבה באיכות הממשקים ושיתופי הפעולה הפנימיים וביכולת להתמודד באופן אפקטיבי עם קונפליקטים. מוטעה לחשוב כי ערכים אלטרואיסטיים ומטרות חברתיות כשלעצמן מחסנות מפני הכשלים הארגוניים הנובעים ממערכות יחסים עכורות, קשרי עבודה לקויים או היעדר תשומת לב מספקת לאיכות הממשקים בארגון. במובן זה, אין ספק כי תפקיד ה- CCO, בין אם בהגדרה של סמנכ"ל שת"פ או ממונה שיתופי פעולה וממשקים רלוונטי בהחלט גם עבור ארגונים אלה.

בזירה הבין-ארגונית והבין-מגזרית המצב מורכב עוד יותר. השדה החברתי רווי שחקנים: משרדי ממשלה ומוסדות ציבוריים, רשויות מקומיות, מלכ"רים, חברות עסקיות, גופים פילנתרופיים, תנועות חברתיות, התאגדויות עובדים, קהילות, גופים אקדמיים ועוד. מפגש האג'נדות והאינטרסים השונים מפרה את השדה ומאפשר צמיחה של רעיונות, יוזמות ועשייה רבה ומגוונת, אך גם יוצר עימותים, מאבקים מתמשכים ופגיעה ביכולת להוביל שינויים מערכתיים עמוקים וארוכי טווח. גם מבלי להתייחס לעימותים ולמאבקים מיותרים, ריבוי הגורמים הפועלים בשטח – לעיתים קרובות ללא קשר, תיאום או שיתוף פעולה ביניהם – מוביל לקיומם של אזורי חפיפה ואזורי עיוורון (תחומים לא מטופלים), בזבוז משאבים והיעדר אפקטיביות. ניהול תהליכים וקידום יזמויות בשדה החברתי דורשים ראיה מערכתית רחבה ומורכבת ויכולות גבוהות של ניהול ממשקים ושיתופי פעולה בהקשרים בין מגזריים ובין תרבותיים ובזירה דינאמית ומאתגרת. ההתמודדות עם דפוסים ותבניות של תחרות, מערכות יחסים מורכבות והעדר מודעות וכלים, דורשת זמן רב ולעיתים גורמת להאטת התקדמות הפרוייקט ואף לעצירתו. מעבר לכך, מתמודדים בעלי התפקידים הפועלים בזירה החברתית עם קונפליקטים מורכבים, הן ברמת הקהילה והציבור והן ברמת הארגון, הרשות המקומית ומשרדי הממשלה.

מציאות זו מובילה לכך שבשנים האחרונות תכניות מורכבות, ברמה המקומית או ברמה הלאומית, מציבות במרכזן בעל תפקיד אשר עיקר משימתו היא עבודה מתכללת (כאמור – רכז, מנהל ישובי או תחומי, מנהל פרוייקט וכיו"ב). 'מתכללים' אלה, גם אם לא בהכרח יאמצו את ההגדרה הזו לתפקידם, נדרשים יותר מתמיד למומחיות, אולם לא רק בהקשרים המקצועיים-תוכניים של עבודתם, אלא גם – ואולי בעיקר – בהיבט של ניהול שיתופי פעולה. בתוך כך נדרשות מהם מימנויות מתקדמות בניהול שוטף של אינטראקציות, מערכות יחסים, קונפליקטים ומשברים ובאופן כללי – הנעת אנשים לעשייה, לרוב שלא מתוך עמדת כח או סמכות. הם נדרשים להבין התנהלות ברשתות חברתיות ומקצועיות, להיות בעלי כישורים בין-תרבותיים מתקדמים ולהצליח ליזום, לתכנן, לפתח, לשמר ולשפר שיתופי פעולה ממוקדים ושותפויות ארוכות טווח.

כפי שראינו בסיפוריהם של אורן ואביבה, פלטפורמה מרכזית שדרכה מקודמות כיום תכניות ארציות בתחום החברתי-חינוכי היא הרשות המקומית. כמי שמרכזת ומספקת מגוון שירותים לתושב ומהווה ערוץ משמעותי גם להעברה ולחלוקה של תקציבים ממשלתיים בתחומים שונים, הופכת הרשות המקומית לגורם מכריע בשדה החברתי ולשחקן רב השפעה בכל הקשור ליכולת לקדם תכניות ארציות. עבור המתכללים הופכים הממשקים מול הרשות המקומית לקריטיים לצורך הצלחת התכנית. רבים מהם מוצבים בתוך הרשות עצמה, לעיתים קרובות כעובדיה ממש, כפופים מנהלית ובמידה מסוימת גם מקצועית למנהלי מחלקות קיימות, ונדרשים לנווט בסבך הארגוני-מוניציפאלי על מנת לקדם את סדר היום המקצועי של התכנית או הפרויקט אותו מונו להוביל.

הקשיים בהקשר זה נוגעים לא רק למורכבות ולשניות במעמדם הארגוני כ'חיצוניים/שייכים', אלא גם לאתגר העומד בפניהם בהטמעת תפיסה, שפה, תהליכי עבודה וכלים מקצועיים חדשים בסביבה שגם כך היא בדרך כלל רוויית תכניות ותהליכים. יתר על כן, כמו בכל קידום של תכניות חדשות, בין אם מוביליהן 'פנימיים' לרשות ובין אם הם 'חיצוניים' לה, סוגיות של זמן ופניות של המערכת, היבטים תקציביים ופוליטיקה ארגונית ובין-ארגונית משחקים תפקיד משמעותי. להתמודדות עם כל הסוגיות הללו – אפילו עם ההיבטים התקציביים, הנתפסים לעיתים כנתון יבש ובלתי תלוי – נדרש מרכיב נכבד של מה שניתן לכנות 'ניהול ממשקים' או 'ניהול שיתופי פעולה'.

'על רגל אחת' – מדוע המקצועיות בתכנים לא מספיקה ליצירת שיתופי פעולה מוצלחים?

עד לתקופה האחרונה, מנהלי פרויקטים, רכזי תכניות ביישוביים ובעלי תפקידי תכלול אחרים נבחרו לתפקידם, על פי רוב, על סמך כישוריהם וניסיונם בתחום המקצועי שבו הם עוסקים, בין אם מדובר בחינוך לגיל הרך, בעבודה עם נוער במצבי סיכון, בבריאות הציבור, בקליטת עלייה או בכל תחום אחר (בדרך כלל אף עם התמחויות ספציפיות יותר). גם הכשרתם לתפקיד התמקדה בעיקר בהעשרת יכולתיהם המקצועיות ובמתן ידע בתחום המומחיות של התכנית. מעבר להכשרה הבסיסית, גם תכניות הליווי השוטף של המתכללים נגעו בעיקר ברכישת כלים מקצועיים חדשים, בעדכונים מתחום העיסוק של התכנית וביצירת שיח עמיתים בסוגיות אלו לצורך שיתוף בידע, בהצלחות ובקשיים.

אין להפחית בחשיבות הדבר. ביסוס התכניות ומוביליהן על תשתית מקצועית איתנה, עדכנית ומתחדשת היא חיונית להשגת תוצאות מקצועיות בשטח. במרבית התכניות משובצים בתפקידי מפתח אלה אנשים מצוינים, משכילים, מקצועיים ובעלי ניסיון עשיר. לצד המקצועיות, גם הממד הערכי, הבא לידי ביטוי במחויבותם לרעיון שבבסיס התכנית, ולשינוי חברתי באופן כללי, מהווה נכס אדיר. כיום ניתן לזהות בצמתים חשובים אלה לא מעט צעירים חדורי מוטיבציה ויכולות גבוהות, אשר היו מסוגלים להשתלב גם בעולם העסקי התובעני, הבוחרים בחירה ערכית לקחת חלק בעשייה החשובה כל כך, והתובענית לא פחות, בשדה החברתי.

יחד עם זאת, בוגרים כצעירים וותיקים כמתחילים, משכילים, ערכיים, חדורי מוטיבציה ומקצועיים ככל שיהיו בתחום העיסוק של התכניות אותן הם מובילים, אתגרי התפקיד – הרבה מעבר לפן של המומחיות הנושאית – הם רבים. מתכלל ממוצע נדרש כיום לנהל עשרות ממשקים ברמות אינטסיביות ובאיכויות שונות ומשתנות. עשייה עצמאית בשטח כלל אינה בעולם המושגים של בעלי תפקיד אלה. התלות באחרים לצורך השגת יעדיהם וביצוע משימתם היא קרדינלית והנעתם של גורמים שונים לעשייה היא אולי המרכיב היסודי ביותר בהגדרת התפקיד ובליבת העיסוק.

הקושי מתחיל כאשר אנו מבינים את מיקומם של המתכללים בתוך מערך הקשרים והממשקים שהם נדרשים לנהל. ברוב המכריע של המקרים, הגדרת היחסים אינה מאפשרת למתכלל לכפות רעיון, דרך עבודה או פתרון כלשהו על אחרים, גם אם לדעתו מדובר בצורך או כורח מקצועי ברור. אורן, אביבה ורבים כמותם נדרשים להניע אנשים (יהיו אלה מנהלות מחלקות ברשות, גזבר העירייה, פעילים קהילתיים או מורות בבתי ספר) להסכמה, הירתמות, שיתוף פעולה ועשייה ללא כל סמכות מובנית ולעיתים גם עם יכולת מוגבלת ביותר להפעיל סנקציות חיצוניות או להסתייע בגורם בכיר יותר בדרך של אסקלציה. מעבר לכך, סוגי הממשקים שמתכללת נדרשת לנהל רבים ומגוונים. מצד אחד ניצבים מולה גורמי הפנים בתוך הרשות כארגון – מנהלים, עמיתים ובעלי תפקידים אחרים,ששיתוף פעולה מצדם חיוני להצלחתה. מצד שני עומדים אנשי הגוף המקצועי המנחה, יהא זה משרד ממשלתי, הג'וינט או כל גוף אחר שמטעמו היא פועלת. גם לאלה סדר היום, ההגדרות המקצועיות, הדרישות והמדדים שלהם להצלחה. לצדם, בעבודה השוטפת בשטח היא תיתקל באופן שוטף בארגונים וגופים אחרים, חוץ רשותיים, המעורבים בפרויקט או משפיעים עליו ברמה הארצית והעירונית כאחד. כל זאת עוד מבלי להתייחס למרחב האתגרים העצום בכל הקשור ליצירת החיבור אל הקהילה, אל מתנדבים ואל קהל היעד של התכנית, יהיו אלה ילדים, בני נוער, הורים, מורים, קשישים ואחרים.

לאור המורכבות הרבה של התפקיד בהיבט זה של ניהול הממשקים ושיתופי הפעולה, רבים מן המתכללים נתקלים בקשיים אמיתיים בבואם להשיט את ספינת הפרוייקט במים הסוערים של הרשות ולנווט אותה בבטחה בין הזרמים העיליים והתת מימיים המושפעים ממכלול התפיסות, האינטרסים, היעדים והאילוצים של שלל הגורמים המעורבים בתכנית. חלקם מבקשים להתמודד עם הקשיים בעזרת הידע שרכשו, בהצגת רעיונות טובים ובהתבססות על ניסיונם ומעמדם המקצועי בתחום. אין דבר טבעי מכך, ולעיתים התמודדות מסוג זה אכן מסייעת, אולם ברוב המקרים נמצא כי משענת הידע המקצועי אינה תומכת מספיק, ויותר מכך – הישענות עליה כמוצא ופתרון יחיד עלולה אף להרע את המצב.

הסיבה המרכזית לכך שהמוצא הראשון של המתכלל בהיתקלו בבעיות מעולם הממשקים הוא מוצא הידע המקצועי, נעוצה בעובדה הפשוטה שהזכרנו קודם – זהו הידע וסט הכלים הבסיסי שעמם הא מגיע לתפקיד ואשר הכשרתו הכינה אותו לעשות בהם שימוש. מוצא נוסף יהיה ניסיון לעבוד על פי נהלים או הנחיות ברורות שעוצבו במסגרת הגוף המקצועי המנחה ולכאורה אמורות להיות ידועות ובהירות גם לגורמי השטח. אלא שכל מי שמכיר את אתגרי התפקיד וקורא משפט זה מעלה כעת חיוך על פניו, בעודו נזכר בנסיון להסביר נהלים והנחיות מקצועיות לגורמי רשות וקהילה בעלי תפיסות, סדר יום, אינטרסים – וגם נהלים והנחיות אחרים – משלהם.

כיום, ברור לכולם, ודאי לאלה העוסקים במלאכת התכלול, כי הרגל המקצועית, חזקה ככל שתהיה, איננה מספיקה לצורך יציבה איתנה במסגרת התפקיד, שלא לדבר על הצורך בתנועה מורכבת וגמישה יותר, בין אם מדובר בהליכה זהירה בין הטיפות, בדילוגים בין שותפים הכרחיים, בקפיצות לולייניות הנדרשות לצורך רתימת גורמי מפתח או ביכולת לנהל באופן שוטף מערכות יחסים מורכבות, אשר חלקן משולות לריצות 'ספרינט' קצרות וחלקן למרתון ארוך ומתמשך. ואם כבר בעשייה 'דרך הרגליים' עסקינן, נדמה שהדימוי הטוב ביותר לתפקידו של המתכלל בשדה החברתי הוא זה של הרץ במירוץ השליחים, התלוי לשם הצלחתו בעשרות רצים אחרים, שגם להם מקלות ומסלולים משלהם.

שימוש מוגזם ברגל המקצועית על מנת להתמודד עם ממשקים מורכבים עלול להוביל להתנגדות של שותפים או שותפים פוטנציאליים דווקא לתכנים, לנושאים, לרעיונות ולפתרונות המקצועיים של המתכללת. זוהי התנגדות מדומה. מדוע 'מדומה'? לא משום שהיא איננה באמת התנגדות. כפי שרבים הפועלים בשדה חשים, וכפי שעלה גם מסיפוריהם של אורן ואביבה, ההתנגדויות עשויות להיות מוחשיות ואמיתיות עד מאד. ההתנגדות היא 'מדומה' משום שלאמיתו של דבר, במרבית המקרים, היא איננה התנגדות מקצועית, כלומר התנגדות לעמדות המקצועיות שהמתכללת מציגה או מבקשת לקדם. במרבית המקרים, זוהי התנגדות לאופן שבו מנוהל הממשק או מערכת היחסים, כלומר התנגדות ל-'איך' ולא ל-'מה'. בנוסף, זוהי בדרך כלל התחושה של אדם כי נפגעים אינטרסים משמעותיים שלו, המניעה אותו להתנגד, או מן הצד השני – להימנע מלהירתם לשיתוף פעולה, כאשר לא ברור לו באיזה אופן הדבר מקדם את מה שחשוב מבחינתו. ההתנגדות אמנם מנותבת לשיח המקצועי – בדרך כלל משום שזהו המרחב היחיד המדובר – אך לרוב מקורותיה אינם קשורים בו, או לפחות לא רק בו.

אך זהו בדיוק מקור התסבוכת שבתוכה מוצאים עצמם המתכללים לא אחת. לאור העובדה שההתנגדות מנותבת לשיח המקצועי, נדמה שהפתרונות והכלים להיחלצות ממנה מצויים אף הם במסגרתו, ואנו מוצאים את עצמנו שוב מבקשים להסביר, לשכנע וללחוץ בעומדנו על הרגל המקצועית. ההמשך מוכר אף הוא – ככל אדם העומד על רגל אחת בלבד לאורך זמן, גם אנחנו מוצאים עצמנו מתעייפים, מאבדים שליטה, מוותרים ולעיתים אפילו נופלים.

אפיק נוסף להתמודדות עם אתגרי הממשקים המורכבים מאפיין בדרך כלל את אותם מתכללים שהיו בעברם מנהלים ואולי גם בהווה מרכיב בתפקידם כולל ניהול צוות קטן. אלה מגייסים לעיתים קרובות, כתגבורת לרגל המקצועית, גם את זו הניהולית. גם במקרה זה, חלקם נבחרים לתפקיד, בין היתר, על סמך נסיונם בניהול. הם מביאים איתם לשטח תפיסות ושיטות עבודה סדורות, מיקוד במשימה לצד ראייה מערכתית, כריזמה ועוד. אלא שהתפקיד החדש נוטל מהם את מקורות הכוח העיקריים שבהם היו מורגלים כמנהלים – הסמכות והשליטה. במאמר מוסגר נציין כי גם במקרים של מנהלים 'קלאסיים' אין די בשליטה וסמכות כדי להניע אנשים לעשייה, ודאי לא במובן העמוק של המילה. למרבה השמחה, אפילו במערכות ההיררכיות ביותר, כגון הצבא ומערכת המשפט, מבינים זאת היום היטב ומציידים את המנהלים בארגז כלים נרחב לניהול אנשים ומערכות מתוך שיתוף פעולה. על אחת כמה וכמה שהדבר נכון ביחס לאלה המנהלים פרויקטים מטריציוניים ונדרשים לנוע בסביבות שטוחות, גמישות ומשתנות. הניסיון לגייס כלים ניהוליים מעולמות השליטה והסמכות נכשל על פי רוב, ודאי כאשר הוא נתקל בשטח במנהלים סמכותיים לא פחות (כפי שחוותה אביבה כאשר ביקשה להפעיל כוח ונתקלה בחזית תקיפה מצד כמה ממנהלי המחלקות בעירייה).

התסכול הנובע מן הכשלון, או לפחות מן המוגבלות, של הכלים המקצועיים והניהוליים להשיג תוצאות משמעותיות במרחב של ממשקים ושיתופי פעולה מאתגרים, מוביל לעיתים להתכנסות, הסתגרות והצטמצמות של המתכלל בדלת אמותיו של 'האפשר', כלומר של מסגרת ההשפעה שהוא מצא לעצמו כאפשרית לניהול עצמאי או במינימום חיכוך והתנגדות מצד הסביבה. בהיעדר כלים או מערך מובנה של תמיכה להתמודדות עם האתגרים הללו, מתכללים רבים מוותרים על המאבקים ומתרכזים בממשקים שבהם דברים 'זורמים', כלומר עובדים ללא עימותים. אין מה להאשים אותם בכך. לכולנו חשוב לצלוח את יום העבודה בשלום והתנגשויות או מתחים קבועים לא תורמים לכך. עם זאת, אין להמעיט בפגיעה המערכתית שנוצרת כתוצאה מכך, מבזבוז המאשבים ובמיוחד מההחמצה הכוללת הנובעת מהיעדר שיתוף פעולה בין גורמים הפועלים באותו מרחב או אפילו במרחבים משיקים. לתפיסתנו, גם המתכללים עצמם, ברמה האישית, מפסידים הזדמנויות ללמידה, התפתחות מקצועית וניהולית והשגת מטרותיהם בקנה מידה גדול יותר מזה שהם מוכנים להסתפק בו.

'זה לא (רק) אישי' – התמקצעות בניהול שיתופי פעולה כמרכיב בסיסי בעבודת המתכלל

רבים הקוראים שלמקרא השורות האחרונות ודאי אומרים לעצמם – 'הכל אישי', או במילים אחרות סבורים כי בסופו של דבר ההצלחה בניהול ממשקים אפקטיביים ושיתופי פעולה פוריים תלויה, בהקשר שבו אנו עוסקים, לאישיותה של המתכללת. בנוסף, רובם יטענו כי 'נדרשים שניים לטנגו', כך ששיתוף פעולה מוצלח תלוי למעשה באישיותם ורצונם הטוב של שני (או יותר) הצדדים לממשק או השותפים לשיתוף הפעולה. אחרים ירחיקו לכת ויטענו כי מי 'שיש לה את זה' תצליח 'לפצח' גם 'אגוזים קשים' ולרתום לשיתוף פעולה גם מתנגדים כרוניים. 'הכל תלוי באופי', 'זה משהו שנולדים איתו', 'או שיש לך או שאין לך' ו-'להתנהל עם אנשים אי אפשר ללמוד', משפטים כאלה ואחרים רווחים בזירות שבהן אנשים נדרשים להתמודד זה עם זה.

כפי שציינו בראשית הדברים, אין להכחיש כי אנשים מסויימים ניחנו באינטילגנציה רגשית וחברתית מפותחת המאפשרת להם לצלוח ביתר קלות סיטואציות אנושיות מורכבות וטעונות. אחרים צברו ניסיון רב בתחום במסגרת עבודתם או חייהם האישיים או שניחנו במספיק בטחון עצמי ואסרטיביות כדי להשיג את מבוקשם באינטראקציות עם אחרים, או מנגד כדי לוותר ולא להתעמת עמם. ראשית, הדבר עדיין לא הופך אותם למקצועיים בניהול שיתופי פעולה. שנית, אין בכך ללמד כי הם בלבד מסוגלים לנהל שיתופי פעולה מוצלחים.

נקודות פתיחה שונות קיימות גם במרחבים אחרים בחיים, ובכל זאת, לצד אלה שהכל 'בא להם טבעי', אנו מוצאים גם אנשים שבחרו ללמוד תחום מסוים, לעבור תהליך של שינוי תפיסתי ותודעתי, להשתמש בנקודות החוזק שלהם כדי להתפתח בתחומים נוספים, לרכוש כלים, להתנסות, לתרגל ולהפוך אט אט יותר ויותר מקצועיים. אנו מאמינים (ואף עדים לכך בעבודתנו בשטח יום-יום) שתהליך דומה עשוי להתרחש גם בתחום של ניהול ממשקים ושיתופי פעולה. כל שנדרש הוא מפגש בין רצון והבנת החשיבות שבדבר לבין מבנה ארגוני וכלים מקצועיים הנותנים לכך מענה.

גם עבור המעטים שהנם 'מומחים מלידה' וגם עבור רובנו, ששיתוף פעולה אינו טבע ראשון עבורנו, ביולוגית ותרבותית כאחד, יש ערך רב בלמידה. הכללה שיטתית של ידע, שיטות עבודה וכלים יום-יומיים לניהול ממשקים ושיתופי פעולה כמרכיב בלתי נפרד בהכשרה לתפקידי תכלול, כמו גם בליווי השוטף של העבודה, היא צורך חיוני. יתרה מכך, עצם בניית התפקיד מתוך תפיסה הרואה בו ציר מרכזי לניהול שיתופי פעולה, הגדרתו אל מול שותפים פוטנציאליים ככזה, וחיבורו אל רשת של בעלי תפקידים דומים בשדה החברתי, היא בגדר בשורה חשובה ופורצת דרך.

'על שתי רגליים מקצועיות' – לקראת תפיסת תפקיד חדשה

לאור כל האמור, ברור כי ניהול ממשקים ושיתופי פעולה באופן אפקטיבי הוא מרכיב מרכזי וחשוב בעבודתם של המתכללים ולמעשה, לא רק שאינו סותר את המקצועיות התוכנית, הוא אף משלים אותה ומהווה חלק מתפיסת מקצועיות רחבה וכוללת. רק תוך הליכה, צעד אחר צעד, הן בעזרת מומחיותה בתחום הנוער והן בעזרת מקצועיותה בניהול מערכות יחסים מורכבות תוכל אביבה לחצות את מסדרונות הרשות בהצלחה ולפלס לה דרך למילוי תפקידה. רק בעזרת שילוב של ניסיונו בתחום בריאות הציבור, משיכתו לעיסוק בחינוך והכלים המקצועיים שרכש להתמודדות עם התנגדויות, כמו גם ליצירת שיתופי פעולה בחברה רב תרבותית, ישיג אורן את המטרה, המקצועית והאישית, שלשמה בחר בעיסוקו החדש. רק באמצעות עמידה על שתי רגליים מקצועיות אלו יוכלו המתכללים להתמודד עם האתגרים הרבים הצפויים להם בשטח.

תפיסה זו זוכה היום להכרה חשובה בשדה החברתי. ביוזמה משולבת של ג'וינט-אשלים וגבים נבנית בימים אלה תכנית נרחבת לפיתוח תפיסת תפקיד CCO או 'מובלי שיתוף פעולה מקצועיים' בשדה החברתי, הכוללת גם הכשרה נרחבת, תכנית ליווי מתמשכת ויצירת רשת חוצה ארגונים של מובילי שת"פ. הידע הרב שנצבר בנושא בשני הגופים, תוך שיתוף פעולה עם גורמים מקצועיים אחרים, יסייע בבניית פלטפורמה חדשנית וייחודית, אשר תוכל לשרת הן את בעלי תפקידי התכלול, בהם התמקדנו במסגרת מאמר זה, והן מנהלים ובעלי תפקידים אחרים בשדה, אשר יהוו שגרירים של שינוי בתוך ובין המערכות שבהן הם פועלים. המסר העיקרי המנחה את התכנית הוא גם זה שביקשנו להעביר במסגרת המאמר, והעולה גם מכותרתו: ניהול אפקטיבי של ממשקים ושיתופי פעולה הוא אינו רק הכרח, הוא גם טומן בחובו פוטנציאל רב להצלחה ולצמיחה. בעולם בו אנו חיים ומתנהלים, ובשדה החברתי בפרט, זהו הבסיס למקצועיות שמעבר למקצועיות.