אסטרטגיה עסקית בזמני משבר

מה השתנה?

התמשכותה של המלחמה והנזקים שנגרמו בעטיה, מציבה חברות וארגונים בפני אתגרים וקצבי שינוי שלא היו חשופים להם מעולם, ונדרשים פתרונות לשינוי הפרדיגמות.  

הפתרונות והמודלים האסטרטגיים הקיימים יכולים להוות במקרה הטוב, נקודת התחלה למה שיידרש אולם שימוש באותן מתודות עם שינויים אינקרמנטליים נדון לכישלון מראש. ההיסטוריה מלאה בדוגמאות לחברות וארגונים  שבחרו לטמון את הראש בחול, לחכות עד יעבור זעם בהנחה שמה שהיה הוא מה שיהיה רק עם שינויים מינוריים, והתוצאה הסופית היתה מחיקה של אותן חברות וארגונים.

אם מסתכלים בפרספקטיבה היסטורית, 'משברים' תמיד היו. ויותר מכך 'משברים' תמיד יהיו, השאלות היחידות שבדרך כלל אין עליהן מענה, מתי, באיזו עוצמה ומה תהיה מידת הנזק?

שינוי הפרדיגמות הנוכחי מאופיין בשלושה פרמטרים עיקריים שהופכים אותו שונה מכל משבר אחר שהכרנו:

• רוחב – המשבר פוגע בכל חברה, עסק, וארגון ללא תלות בענף בו הם פועלים.
• אורך – בניגוד ל'משברים' קודמים כגון מבצעים צבאיים שערכו תקופה קצרה, המשבר הנוכחי נמשך כבר למעלה משבעה שבועות וסופו לא נראה באופק, וסביר שהשלכותיו ילוו אותנו לאורך שנת 2024.  
• קצב – אם בעבר משברים התפתחו לאורך זמן, אפשרו היערכות וזמן תגובה – ה'משבר' הנוכחי תפס אותנו בהפתעה מוחלטת, ואילץ אותנו להתמודד עם מציאות שלא חשבנו שנהייה בה מעולם בשום תרחיש.  

האתגרים הניהוליים בתקופה הנוכחית

מלחמת חרבות ברזל הציבה לנו אתגרים ניהוליים הנובעים מדבר אחד – חוסר (לכאורה) במודלים לפתרון. היות וקצב השינויים והיקפם הוא מעבר לכל מה שחברות וארגונים יכלו לדמיין, מנהלות ומנהלים לא היו ערוכים עם פתרונות מידיים, פתרונות מגירה, תרחישים שייתנו מענה למצב הנוכחי.

אז איך נערכים מחד למתן פתרונות נקודתיים לטיפול בטווח הקצר, ומאידך לפתרונות אסטרטגיים ארוכי טווח בעולם שבו אי הוודאות רק גדלה, העתיד אינו בהיר, ואף אחד לא יכול לנבא בשלב זה אם אנחנו באמצע, אחרי או לפני 'משבר' נוסף שעלול להגיע בקרוב.

מודול ADAS לתקופת משברים

המציאות החדשה מחייבת חשיבה פולרית. מצד אחד תכנון ארגוני ואסטרטגי ארוך טווח המתעלם מהמשבר הנוכחי ומצד שני מתן מענה לתנאים הכאוטיים בהם אנו פועלים ונפעל בתקופה הקרובה. תהליך שמעט מאד ארגונים וחברות יודעות להתמודד אתו.

ברמה הניהולית מומלץ להשתמש במודל ADAS –  (Agility, Discovery, Adaptability, Speed)   המחייב חשיבה אג'לית, פיתוח חדשנות בכל מצב, התאמה מתמדת לקצב השינויים בסביבה החיצונית, ואפשרות קבלת החלטות בתהליך מהיר ועקבי יאפשר לחברות וארגונים התמודדות בו זמנית עם צרכי הטווח הקצר יחד עם צרכי הטווח הארוך.

ברמה הטקטית כל חברה, מחויבת למפות את כלל היכולות האסטרטגיות שלה בעזרתן היא יוצרת ערך כגון יכולות דיגיטליות, שת"פים, חווית לקוח, יכולת התאמת מוצרים או שירותים, פיתוח שווקים חדשים  וכד' ולקבוע סדרי עדיפויות ברורים לטיפול מיידי תוך התחשבות בשני צירים – השפעה על התזרים, והזמן שנדרש להשפעה של השינוי על התזרים. ברגע שיקבעו המדדים וסדרי העדיפויות החברה תוכל למקד את המאמצים במתן מענה מיידי.

בטווח הקצר חברות צריכות להתמקד רק בהתאמה של היכולות היוצרות ערך תזרימי חיובי וניתנות ליישום בטווח קצר. 

אנו נמצאים בתקופה כאוטית.  כמנהלים ומנהלות אין לנו את הפריווילגיה לשקוע, ולחכות עד יעבור זעם. עלינו לעשות מעשה עוד היום על מנת לאפשר לחברות והארגונים שלנו להתמודד עם הכאוס בצורה הטובה ביותר באופן מיידי ולהצמיחם בעתיד.

המאמר פורסם לראשונה ב"גלובס"