לא אנשי שיווק, ולא אנשי מכירות
משיחות עם מנהלות ומנהלי פיתוח עסקי עולה כי הגדרת התפקיד משתנה באופן ניכר בין הארגונים השונים. בחלק מן הארגונים, פיתוח עסקי יתמקד בעיקר באיתור לקוחות חדשים, ואילו באחרים יתמקד התפקיד באיתור הזדמנויות למיזוגים/רכישות, ולעתים אף במענה למכרזים ובפיתוח עסקאות ייחודיות. מגוון משימות שכזה דורש מן הסתם סט שונה של כלים אישיים, יכולות, והקצאת משאבים ארגוניים.
עולם המחקר עוקב אף הוא אחר התפתחות התחום בארגונים. בשתי סקירות אקדמיות מצוינות של Strum מ-2015 ושל Eidhff ו-Poelzl מ-2014, עוקבים המחברים אחר אי-הבהירות שבתחום, כולל בהגדרות וביישום היומיומי. בין היתר מציינים החוקרים את היעדרם של קורס פיתוח עסקי אקדמי מוסדר בתחום, ואת העלייה בביקוש לאנשי פיתוח עסקי, שילוב המאיץ את התפתחות התחום בארגונים ללא תשתית ידע או שיטות מבוססות.
הפיתוח העסקי בארגון
ראשית, חשוב להבהיר את מקומו של תפקיד הפיתוח העסקי בארגון. למרות שמנהלי/ות פיתוח עסקי מטפלים במסגרת תפקידם בשיווק, במכירות ובפיתוח מוצרים, האחריות שלהם שונה לחלוטין. מנהלי הפיתוח העסקי יעסקו באיתור, פיתוח ומימוש הזדמנויות צמיחה לפירמה, החורגות ממהלך העסקים הרגיל שלה, אך עדיין משרתות את האסטרטגיה העסקית הכוללת שלה.
מתוך הגדרה זו ניתן להבחין בהבדל שבין הגדרת תפקידי השיווק, המכירות והפיתוח העסקי. אנשי השיווק עוסקים בעיקר (אך לא רק) באיתור ובתקשור של הצעות הערך של הפירמה (Gundlach and Wilkie 2009). פעילות המכירות עוסקת בעיקר במימוש העסקה להחלפת הערך, כלומר מימוש פוטנציאל ההכנסה שצמח מפעילויות השיווק (2012 Dixon & Tanner). אולם בשני המקרים מדובר בשיווק ומכירות של קו המוצרים הקיים של הפירמה, המכוונים ברובם לסגמנטי לקוחות מוכרים.
לעומתם, תפקיד הפיתוח העסקי יכלול אחריות לאיתור הזדמנויות לצמיחה עסקית, ניתוח אנליטי ובחירה של ההזדמנויות המתאימות ומימוש הפוטנציאל הגלום באלו שנבחרו (כולל תמיכה וניטור תהליך היישום עד למימוש ההזדמנויות). כל זאת במסגרת גבולות אסטרטגיית הארגון כפי שהותוו על ידי ההנהלה הבכירה. מנהלי הפיתוח העסקי יפעלו כתף לצד כתף עם מנהל/ת השיווק ומנהל/ת המכירות. שלושת אלו יהוו את 'מנוע ההכנסות' של החברה (נהוג להגדיר כיום בארגונים CRO: Chief Revenue Officer, שאחראי על שלושת התחומים).
הכי חשוב: אסטרטגיה
הפיתוח העסקי מבוצע במגוון רחב של מבני עסקאות (טקטיקות), כמו שיתופי פעולה עם חברות אחרות, רכישות ומיזוגים, בניית פלטפורמות או התחברות לפלטפורמות אחרות ועוד. ישנה רשימה ארוכה של מבני עסקאות, כל מבנה מתאים לחברות שונות בתנאים שונים. לכן, לפני שניגשים לתכנן פעילות של פיתוח עסקי לפירמה, חייבים להגדיר את אסטרטגיית הפיתוח העסקי.
אסטרטגיה זו צריכה לענות על ארבע שאלות בסיסיות:
- מה המטרה העיקרית של פעילות הפיתוח העסקי?
זו יכולה להיות למשל צמיחה בסגמנט זה או אחר, תפיסת נתח שוק, הרחבת מגוון הלקוחות/שווקים/שירותים, או כל מטרה אחרת שמשרתת את אסטרטגיית הארגון. - מהו מבנה העסקאות המועדף?
למשל מיזוגים ורכישות, זכויות שימוש, פיתוח משותף, פלטפורמות עסקיות וכדומה. - מה היקף הפעילות הנדרש בשנה?
למשל במונחים של מחזור או היקף השקעות. - מהם המשאבים והאמצעים העומדים לרשות אנשי הפיתוח העסקי?
למשל הון להשקעות, אפשרויות לתגמול במניות, משאבי ניתוח וגישה למידע, ועוד.
הסכנה בפיתוח עסקי שאינו נשען על אסטרטגיה היא היעדר מיקוד ניהולי והשקעת משאבים לבחינת הזדמנויות שאינן רלוונטיות ליעדי הארגון, או כאלו שאין לארגון יכולת או מוכנות להקצות משאבים למימושן. כדי שמנגנון פיתוח עסקי יפעל באופן איכותי, הארגון צריך ראשית להגדיר אסטרטגיה עסקית ברורה השקופה לצוות הפיתוח העסקי. אסטרטגיה זו תקבע את קווי המתאר, הגבולות והמשאבים המוקצים לעניין. היעדר בהירות שכזו יקשה על עיצוב אסטרטגיית הפיתוח העסקי.
המאמר פורסם לראשונה במדור "הפקולטה", גלובס
קורסים למנהלים בלהב
>> קורס פסיכולוגיה חיובית
>> קורס פיתוח מנהלים
>> קורס דירקטורים
>> הכשרת יועצים.ות לעסקים